会议背景 - 2025年12月5日至7日，《中国企业家》杂志社在北京主办了“2025（第二十三届）《中国企业家》影响力企业家年会”，主题为“涌现·无限——共创智能商业新形态” [1][7] 当前中国企业面临的核心问题 - 当前中国企业面临宏观与微观两个层面的问题 [3][9] - 问题一：企业的习惯问题，世界每十年酝酿的力量会改变原有的消费习惯、管理习惯等意识习惯 [3][9] - 问题二：消费习惯改变导致原有生产经营行为产生偏差，引发企业负增长，生产经营方式必须改变 [3][9] - 问题三：企业投入与投资回报不成正比 [3][9] - 问题四：市场价格倒挂、主营业务下滑，但企业缺乏有效的应对方法 [4][10] - 问题五：许多规模型企业盲目从B端向C端转型，但缺乏从0到100的能力，导致转型失败 [4][10] - 问题六：“大企业病”导致企业在动态市场中调整缓慢，内部沟通成本、协同成本极高，进而引发负增长 [4][10] - 问题七：机制落后与人才驱动力之间存在矛盾，许多企业领导者不善于描绘未来目标 [4][10] 关于绩效管理与“大企业病”的诊断 - KPI设置越细致，公司问题可能越大，尤其对于大企业 [4][10] - 员工与企业的核心目的都是赚钱，但员工更关注个人收入而非企业目标 [4][10] - 管理员工最直接有效的手段是绩效手段，但现行绩效制度往往是各部门各自为政 [4][10] - 治疗“大企业病”需从改革KPI制度开始，使绩效关注问题所在、指向目标所在 [4][10][11] 对企业变革的建议 - 建议一：企业需找准自身的战略长板，并将其发挥到极致 [4][10] - 建议二：企业应从组织层面进行发力，而非仅仅在业务上发力 [5][11] - 建议三：企业管理应从静态调整转向动态调整，绩效应随问题和目标动态变化 [5][11] - 建议四：企业需从管理走向经营，明确经营是目的，管理是手段 [6][12] - 经营的目的在于赚钱、持续赚钱、实现并持续增长 [6][12] - 管理（包括目标、预算、绩效、执行、团队管理及经营分析）是服务于经营目的的手段，需要被重构并从静态变为动态 [6][12] - 许多亏损或低毛利企业未能厘清企业赚钱或亏损的根本原因 [6][12] 核心理念总结 - 经营企业的本质是经营人，经营人的本质是经营人心，经营人心的本质是经营人的动力 [6][13]

核心观点 - 当前中国企业面临宏观与微观层面的多重挑战，包括习惯固化、转型困难、大企业病等，解决问题的关键在于从静态管理转向动态经营，核心是经营人心与动力 [3][4][5][6][9][10][11][12][13] 企业面临的问题 - **习惯与市场脱节**：世界每十年酝酿的改变力量会冲击原有的消费和管理习惯，导致企业原有生产经营行为出现偏差，引发负增长 [3][9] - **投资回报失衡**：企业投入与投资回报不成正比 [3][9] - **市场与业务困境**：面临市场价格倒挂和主营业务下滑，且缺乏有效的应对方法 [4][10] - **盲目转型风险**：许多规模型企业盲目从B端向C端转型，但因缺乏从0到100的重建能力而失败 [4][10] - **大企业病**：在动态市场中调整缓慢导致负增长，内部沟通与协同成本极高，过细的KPI制度加剧了部门各自为政，是问题的核心 [4][10] - **机制与人才矛盾**：企业管理机制落后，与人才驱动力不匹配，许多企业领导者不善于描绘清晰未来目标以激励团队 [4][10] 企业变革建议 - **聚焦战略长板**：企业需找准自身战略长板并将其发挥到极致 [4][10] - **强化组织发力**：企业变革应从组织层面发力，而非仅仅聚焦业务层面 [5][11] - **推行动态调整**：绩效管理应从静态走向动态，使考核重点与公司问题和目标保持一致 [5][11] - **转向经营导向**：明确经营（赚钱与持续增长）是目的，管理（目标、预算、绩效等）是手段，需重构管理手段使其服务于经营目的，许多企业亏损根源在于未厘清盈利与亏损的原因 [6][12] - **经营以人为本**：经营企业的本质是经营人，即经营人心与人的动力 [6][13]

李哲贤谈到，当前中国企业面临着两个问题：一个是宏观的问题，一个是微观的问题。中国企业面临的 大致问题有几个方面： 第一，企业的习惯问题。世界每十年就会酝酿一股力量，这股力量会改变原有的意识习惯，包括消费习 惯、管理习惯等。 专题：2025《中国企业家》影响力企业家年会 12月5日-7日，由《中国企业家》杂志社主办的"2025（第二十三届）《中国企业家》影响力企业家年 会"（原中国企业领袖年会）在北京举行，主题为"涌现·无限——共创智能商业新形态"。哲贤企业管理 咨询公司创始人及总架构师李哲贤出席并演讲。 第二，当消费习惯发生改变，原来固有的生产经营行为就会产生偏差，导致企业出现负增长，生产经营 方式必须发生改变。 第三，企业跟投资回报不成正比。 第四，市场价格倒挂、主营业务下滑，企业缺乏应对方法。 第五，不少企业盲目从B端向C端转型。他强调，转型靠的是企业有从头再来、从0到100的能力，这不 是一回事。很多规模型企业做大后，从B端转向C端，怎么转都死。 第六，"大企业病"在动态的市场环境中未能快速调整，从而导致负增长。患有"大企业病"的企业往往内 部的沟通成本、协同成本极其高。 李哲贤指出，KPI越细，公司问 ...

公司财务表现 - 2024年全年净亏损达188亿美元 创公司成立以来最大亏损纪录[1] - 几乎所有业务板块均出现收缩 连续两年实施裁员计划[1] - 2024年裁减1.5万人 2025年宣布再裁撤2.2万人 员工规模缩至2010年水平[1] 战略决策失误 - 2007年拒绝为苹果iPhone供应处理器 错失移动互联时代机遇[2] - 早期退出GPU市场竞争 i740显卡因竞争力不足退出市场[2] - 未能重视图形与并行计算潜力 错失人工智能领域卡位机会[2] - 光刻技术选择失误 拒绝采用极紫外光刻机导致制程落后[3] - 10纳米和7纳米节点接连迟滞 制程优势被竞争对手蚕食[3] 管理机制问题 - 过度依赖利润驱动 沉溺于原有技术路径依赖[3] - 管理层过度关注短期财务数字 缺乏对新兴趋势的洞察力[4] - 内部既得利益与组织结构形成转型阻力 改革措施流于表面[4] - 频繁更换管理层未能扭转局面 组织惯性难以突破[4] 历史地位与行业影响 - 1985年推出i386处理器开启32位时代 成为个人计算机革命基石[3] - Pentium系列处理器曾使公司成为全球知名品牌[3] - "Intel Inside"广告语曾定义行业标准 具备显著规模与品牌优势[3] - 当前从行业领跑者转变为追赶者 市场话语权持续削弱[1] 行业启示 - 技术革新加速要求企业保持战略敏锐性 避免路径依赖[5] - 大企业需克服组织惯性 防止现有优势成为转型桎梏[5] - 企业需平衡短期利润与长期技术布局 避免被时代浪潮淘汰[5]

大企业病的定义与症状 - 大企业病指成功的大型企业在发展到一定阶段后逐渐失去活力与竞争力，陷入停滞或衰退的状态，是一种长期潜伏的"慢性死亡"[2] - 三大核心症状包括战略失焦、组织失灵和创新停滞[2][7][11] 战略失焦 - 企业边界消失，不再明确"做什么"和"不做什么"，盲目扩展新业务导致资源分散[2] - 典型案例：HTC拓展VR和区块链手机导致主业受损，凡客诚品盲目扩品类引发资金链断裂[2][5] - 资源配置紊乱，核心业务支持不足，新业务难以突破，部门内耗严重[5][6] 组织失灵 - 决策体系迟钝，权限模糊、流程冗长导致错失市场窗口[7] - 部门协同弱化，目标不一致引发运营低效（如凡客诚品库存积压）[8] - 激励机制偏离战略，过度追求短期指标（如美特斯邦威忽视品牌升级）[8] - 人才体系失衡，中层保守、基层缺乏成长通道（如王安电脑）[8][9] 创新停滞 - 产品更新流于表面，缺乏结构性突破（如黑莓固守物理键盘）[11] - 技术路线保守，用户体验停滞（如索尼智能手机业务）[11][12] - 早期试错文化被风险厌恶取代，创新沦为"增长叙事道具"[12] 大企业病的根源 - **成功陷阱循环**：过度依赖已验证的成功路径（如柯达胶卷业务），抑制对新可能的探索[15][16] - **组织内驱失衡**：官僚系统放大风险规避，代理关系导致目标分裂（如美特斯邦威多层管理）[18][19][20] - **短期主义盛行**：资本市场压力下压缩长期投入，战略被财务节奏主导[21] 案例企业对比 - **失败案例**：诺基亚反应迟缓、柯达拒绝自我革命、通用电气战略摇摆[1][16] - **成功对照**：苹果聚焦高端生态、任天堂定位家庭娱乐、Zara扁平化管理[2][8] 解决方向 - 需重塑对客户的敏感度、创新信仰和长期坚持[23] - 敢于打破固化机制（如流程、习惯逻辑）并建立容错文化[23][24]

战略定义与选择 - 战略本质是占领关键地方，需明确做什么和不做什么，体现取舍思维 [2] - 大赛道适合大企业，如水泥占建材行业GDP70%，年收入超万亿；小企业可选专精特新领域 [2][3] - 战略无统一标准，需结合外部环境、企业状况和领导者价值观制定 [3] 企业管理核心 - 管理本质是激发员工积极性，关键在于把握人心和人性 [4] - 董事长三大职责：战略决策（需反复权衡）、选人用人（先事后人转向先人后事）、文化布道（统一战略理解） [5][6][7] - 大企业病根源在于效率下降，中小企业也需避免官僚主义和部门割裂 [9][10] 领导力特质 - 东方领导需具备方向感、亲和力、责任心和决断力，强调集体主义与团队文化 [12] - 东西方管理差异：西方重制度与个性，东方重和谐与包容，需相互借鉴融合 [12][13] - 破除谷仓效应方法包括开放式办公、跨部门培训和轮岗制度 [15][16][17] 企业治理机制 - 现代治理核心是所有权与经营权分离，美的案例显示职业经理人制度成功关键在制衡 [20][21][22] - 治理缺失导致企业风险，需学习《公司法》等基础法规，避免一人决策 [22] - 共享机制将员工视为人力资本而非成本，如华为全员持股实现财散人聚 [18][19] 经营与管理区分 - 经营是做正确的事（开源/效益），管理是正确地做事（节流/效率） [23] - 当前企业主要矛盾从管理效率转向经营决策，领导者需聚焦战略而非过度管理 [24][25] - 定价是经营核心，忽视定价导致内卷，需建立专业定价体系而非依赖销售员 [31][32][33] 行业竞争与创新 - 解决内卷三路径：并购重组提高集中度（如水泥行业整合）、行业自律、创新差异化 [26][27][28] - 产品需细分（如酱油100种）、高端化（如奇瑞捷途对标路虎价格）以获取溢价 [28][29] - 竞争需把握度，过度低价导致行业衰退，合理通胀率（3%）利于可持续发展 [34][35][36] 企业创新策略 - 持续性创新与颠覆性创新需并行，如传统车企同时发展燃油车和新能源车 [39][40][42] - 创新团队应分立，避免思维冲突（燃油车与新能源车团队分开） [43] - 企业家需具备哲商思维，平衡短期生存与长期转型 [37][42]

科技巨头与政府关系 - Meta为迎合特朗普政府废止DEI政策，撤除性少数群体卫生用品，但员工通过秘密放置女性卫生用品进行静默抗议[1][3] - 英伟达CEO黄仁勋、OpenAI CEO萨姆·奥特曼等科技领袖追随特朗普出访沙特阿拉伯，显示对政府的恭顺姿态[4] - 苹果CEO蒂姆·库克为避免iPhone关税问题，投入25%精力处理政治事务[10] 企业内部文化冲突 - Meta因员工泄露人事评估通知（涉及裁员5%低绩效员工）而解雇工程师，引发员工对"自由企业文化"与管理层"控制倾向"的认知差距[5] - 谷歌2024年解雇50名反对向以色列提供云计算技术的抗议员工，政治讨论从公开转向地下[6] - 苹果前工程师批评公司官僚主义阻碍创新，导致人才流向初创企业[11] 硅谷员工结构变化 - 硅谷科技公司大专以上学历人才中仅30%为美国本土出生，特朗普政府移民政策加剧外籍员工留美压力[6][7] - 谷歌总部2024年起封锁原开放区域（如恐龙骨架展示区），象征开放文化消退[9][10] 行业创新与挑战 - 科技巨头游说政府争取有利政策，但员工认为企业增长伴随"大企业病"，如苹果内部创新受阻[11] - OpenAI等新兴AI企业正颠覆谷歌、Meta、苹果的商业模式，硅谷面临"防守即衰退"的竞争压力[11]

三精管理理念 - 三精管理概括为组织精健化、管理精细化和经营精益化，是一套集管理与经营于一身、效率与效益相结合的企业工法 [3] - 中国建材集团深度开展三精管理取得良好效益，并获得"2019年全国企业管理现代化创新成果一等奖" [3] - 三精管理强调企业需结合自身特点创造适合的管理思维和方式，而非简单套用理论 [2] 组织精健化 - 治理规范化是基础，需建立规范的治理结构、高瞻远瞩的董事会和精干高效的经理层 [4] - 职能层级化按投资中心、利润中心、成本中心划分，分别需要"决策高手""市场能手""成本杀手" [5] - 平台专业化要求利润平台聚焦主业（如中国建材旗下南方水泥仅做水泥），避免多元化稀释竞争力 [5] - 机构精干化强调规模适度，警惕"大企业病"导致的机构臃肿和效率低下 [5][16] 管理精细化 - 核心围绕成本和质量，需运用工法（如日本5S、TQC）和长期坚守 [6] - 成本对标化通过持续对标（如水泥厂"六对标"）实现节支降耗 [6] - 质量贯标化需全员参与，通过ISO9000等认证减少生产前端不合格品 [7] - 财务稳健化依赖现金流充沛，控制"两金"（库存资金和应收账款）占用 [7] 经营精益化 - 业务归核化要求聚焦核心业务（大型企业业务不超过3个且需行业前三） [8] - 创新有效化需以经济效益为硬约束，避免盲目创新 [9] - 市场细分化通过地理、品牌、产品等维度延伸产业链提升附加值 [9] - 价值最优化体现在产品市场利润和资本市场市值双重提升 [9] 企业规模与生命周期 - 企业存在生存极限，美国上市公司半衰期仅10.5年，1955年《财富》500强至2014年仅剩61家 [11] - 规模是双刃剑，理论最大资产额约5000亿美元（3万亿元人民币），超规模将导致管理成本与风险激增 [13] - 企业应追求适度规模（大企业3000-5000亿元营业额，中等企业300-500亿元），而非盲目扩张 [15] 大企业病防治 - "大企业病"表现为机构臃肿、效率低下等六种现象，需通过"剪枝"（如压减层级、机构、冗员）预防 [16][18] - 中国建材通过瘦身健体（层级压缩至5级内，企业户数压减20%）提前完成三年压减目标 [18] - 成功易导致盲目扩张（如民企影子银行举债），需警惕"成功是失败之母" [17][18]

企业规模与成长 - 企业规模存在生存极限，不会无限线性增长，规模扩张伴随风险增加[2] - 企业生命周期类似人类，经历少年、青年后步入老年，不一定追求永续发展或巨无霸规模[2] - 规模效益曾是工业革命以来的核心理念，但中国企业在达到《财富》500强规模后开始反思规模代价[3] - 企业经营理念从追求员工数量、销售收入转向关注利润率和负债率，体现发展质量提升[3] - 未来企业应追求适当规模，大企业营业额3000-5000亿元、中等企业300-500亿元已足够，无需盲目锁定万亿目标[4] "大企业病"与治理 - 企业自发成长存在盲目性，需通过"剪枝"原理精简组织以确保经济效益[5] - "大企业病"表现为机构臃肿、效率低下等六大特征，导致层级膨胀和组织效能衰退[5][6] - 央企通过压缩层级至5级以内、缩减企业户数20%等瘦身措施实现提质增效[6] - 部分民企因过度依赖影子银行举债扩张导致资金危机，反映发展速度与承受能力失衡[6] - 成熟期企业需警惕衰老风险，通过责任量化、数据化管理和有节制发展防控"大企业病"[6] 经营理念转型 - 隐形冠军企业展示"小而美"模式的竞争优势，挑战传统规模崇拜[3] - 企业存在意义从追求规模最大转向提升生存质量，适度规模更利于风险控制[4] - 混合所有制通过国企与民企优势杂交实现互补，类似农业杂交技术原理[5]

互联网大厂普遍存在"大企业病" - 企业规模达到一定程度后普遍出现"大企业病" 无论行业或地域 金融机构因合规和全球化问题尤为严重[4] - 互联网行业虽监管趋严 但跨国经营复杂度远低于金融业 仍出现严重"大企业病"[5] 病因分析：组织规模失控 - 人员扩张过快源于各级主管晋升需求 团队规模与职级挂钩导致层级膨胀[6] - 冗余人员通过增设非核心岗位(如商业分析/战略投资)或探索低效新业务进行安置 部分探索仅为应付考核[7] - 管理层早期因高增长忽视问题 当前裁员面临组织传导效率与士气双重制约[9] 病因分析：管理文化异化 - 行业快速成长导致管理进化滞后 部分企业盲目效仿"高大上"外企模式[10] - 2018年前后出现"投行化"趋势 中英混杂汇报/形式主义流程被视为专业象征[11] - 文化转型类似新富阶层模仿上流生活方式 最终发现不可持续却难回原点[11] 解决路径的困境 - 回归草莽时代既不可行也无必要 需探索适合自身发展阶段的管理模式[12] - 治疗难度远高于诊断 管理层认知与执行能力存在断层[12] - 部分"大企业病"可能无法根治 需接受长期带病生存的现实[13]