全员募资 - 腰部和尾部机构普遍采用全员募资模式，近年因募资难度加大而愈演愈烈[1][2] - 某机构设定投资经理年度募资KPI不低于500万元，未达标者面临降级或辞退[3] - 新兴"百亿机构"招募近100名IR，实行按天考核募资任务，三个月不达标即淘汰[4] 机构下场做FA - 投资机构亲自开展FA业务，设定分层级募资目标：VP不低于1000万元、总监不低于2000万元、合伙人不低于5000万元[7] - 部分机构选择与外部FA合作或内部孵化FA团队，甚至有合伙人另设FA公司[9] - 某机构要求投资经理与被投企业签FA协议，KPI需覆盖当年工资成本[10] 强制跟投新玩法 - 某国资机构要求10%强制跟投比例，项目上会前需全公司路演募集跟投额度，未募满需项目组兜底[14] - 某基金以员工跟投意愿作为裁员标准，未承诺跟投基金份额者被裁[14] 专项招商基金 - 专项基金在盲池基金难募和政府监管趋严背景下兴起，成为GP与政府/国资合作模式[17][18] - 某地方政府专项基金不支付管理费和carry，仍吸引大量GP争相管理[20] 招商中介业务 - GP转型招商中介获取地方政府奖励，但项目落地周期长且存在区域性履约风险[22][24] - 长三角、珠三角地区项目落地率较高，部分地方存在奖励兑现问题[24] 上市公司资本运作 - GP收购上市公司可实现一二级市场套利，但面临二级市场专业门槛和资本博弈[26][27][29] - 某一级市场投资人控股ST公司后丧失治理权，遭金主起诉[30] - 定增业务受市场周期影响大，某机构参与光伏和家电龙头定增亏损超60亿元[32] 另类业务拓展 - 某GP因开展算命八字、知识付费等非主营业务遭监管处罚[34] - 行业对机构开展副业持两极评价，部分认为其自力更生值得理解[35]

融资新用途 - 某机器人企业收购上市公司案例为一级市场融资提供新思路 融资用途可增加"资金用于收购上市公司"以吸引投资人并解决退出难题 [2] - 该模式减少对赌回购纠纷 降低社会资源消耗 为行业创造新范式 [2] 收购上市公司的现状 - 2024年地方政府成为收购上市公司主力军 目的包括优化产业结构 整合非上市资源 为创始人提供流动性 [4] - 投资机构近两年也积极参与上市公司收购 但交易复杂度远高于初创公司收购 涉及增资/协议转让/控制权等多项技术问题 [6][7] - 股权分散且股东关系不和的公司收购风险较高 需谨慎评估控制权获取难度 [7] 一二级市场发展阶段 - 成熟资本市场并购退出占比应达60-70% 但国内VC仍以IPO为主要退出目标 预期收益常达几十倍 IRR超50% [10][11] - 丹纳赫案例展示并购驱动的增长模式 通过标准化管理方法提升被收购企业经营效率 并利用上市公司平台进行业务轮动 [13] - 国内已有机构引入丹纳赫模式人才 显示市场存在效仿国际先进实践的趋势 [14] 行业深层思考 - 机器人企业收购案例引发连锁质疑 包括标的独立上市可行性 行业稀缺性 以及AI/商业航天等领域复制可能性 [17] - 智yuan案例可能引发地方政府竞争压力 对VC募资策略产生影响 [17] - 大模型和机器人行业出现收敛迹象 迫使VC重新评估投资方向选择 [17]