核心观点 - 文章核心观点在于剖析山姆会员店在中国市场引发的“背叛中产”争议，指出其本质是一家大众平价仓储超市，其商业模式和增长战略决定了其必须追求规模扩张与本土化，这与部分中产消费者将其视为“身份象征”的认知存在根本错位 [1][33] 山姆会员店的商业模式与定位 - 山姆会员店与Costco同属“会员制仓储超市”，核心商业模式是薄利多销，通过精简SKU（约4000个，远低于普通超市上万个）、收取会员费（提供稳定现金流和利润）来支撑极低的商品毛利率（约12%-13%）[9][11] - 会员费是利润核心，参考Costco，会员费收入占比仅2%，但利润贡献高达60%-70%，这使其能承受商品低毛利风险 [11] - 公司定位是“大众平价超市”而非高端超市，其竞争力在于性价比，例如近200件肉类食材平均总价189元，但单价不高于普通超市；在31件标品对比中，24件山姆价格更低，安热沙防晒霜售价仅为外部一半 [9] - 真正的高端超市如法国La Grande Épicerie de Paris（SKU超3万，属LVMH集团）、英国Waitrose（王室认证）、美国Whole Foods（有机高价），其特点是高溢价，与山姆有本质区别 [5][7][8] 山姆的“特供商品”模式与供应链 - 山姆商品主要分为四类：自有品牌Member‘s Mark、山姆独占定制商品、山姆定制配方商品（如含糖量更低的好丽友派）、以及完全相同的“大路货” [14][16] - “特供商品”模式（前三类）的运转基础是山姆向供应商提出产品定义，供应商按需生产，其前提是山姆能提供稳定的巨额订单和销售额，这迫使公司必须不断扩大会员规模以增强对供应链的话语权 [16][18] - 供应链本土化程度高，在统计的335件商品中，70%来自本土供应链（88件国产代工自营产品+152件原产地中国的第三方产品）[32] - 本土化过程呈现渐进式，如西梅干供应商从外国逐步更换为青岛供应商，最终引入溜溜梅；与伊利合作的牛奶更名为“柏菲兰”；盼盼面包包装印有法文和法国国旗 [32] 山姆在中国的扩张战略与增长动力 - 公司在中国市场处于快速扩张期，目标是未来8-10年实现会员数量翻倍 [24] - 增长动力显著：中国已有8家山姆单店年销售额破5亿元，是传统大卖场近十倍；2026财年一季度（截至2025年4月）会员费收入增长超40%；整个26财年沃尔玛中国区（含山姆）增长超20% [13] - 扩张策略结合线下门店与前置仓模式：前置仓数量已达455个，线上销售占比过半；前置仓模式降低了新市场开拓成本（用1-2个门店加前置仓覆盖城市），并能通过线上订单数据测试市场潜力 [19][21] - 市场下沉明显，门店已进入昆山、张家港、晋江、义乌等县级市，开业时排队需1-2小时，显示强大购买力 [32] 管理层本土化与运营调整 - 公司近期任命前阿里高管刘鹏为山姆中国CEO，是推动其走向大众市场的战略决策延续，此前沃尔玛中国CEO也已由中国大陆籍的朱晓静担任 [25][29] - 引入本土高管是海外企业在中国市场实现组织人才本土化的常规操作，类似案例包括奥乐齐任命陈佳为中国CEO后销售额翻倍 [29][31] 中产消费者的认知错位与市场现实 - 部分中产消费者将260元会员费视为“阶层入场券”，并因好丽友、卫龙、溜溜梅等品牌入驻及海飞丝特供规格上架（159.9元/3瓶470g，单价低于外部渠道）感到“身份贬值” [1][18] - 但山姆的定位从来不是中产专属，其会员数约860万，不到中国人口1%，而在美国市场，山姆/Costco会员占比可达人口15%，表明其在华仍有巨大增长空间，必须吸引更广泛人群 [31] - 中国本土高端超市（如华润Olé、香港City‘super）发展有限，而试图进入中国的高端外资超市如英国Waitrose，在淘宝店最畅销产品仅为二十多元的饼干，反映真正“中产超市”在华难以成功 [12][37][39]