文章核心观点 - 当前企业面临复杂环境，应将“企业能力培养”置于战略管理的核心位置，能力重于战略[2] - 企业需构建五大核心能力：技术创新能力、高管的领导能力、人才培养与使用能力、协调与整合能力、动态能力[2][4] 企业面临的环境与认知转变 - 中国企业面临全球地缘政治紧张、技术封锁、“卡脖子”问题、VUCA环境以及内部“一把手依赖”、“部门墙林立”等结构性矛盾[2] - 过去依赖市场红利的“黄金时代”正在终结，市场需求升级、竞争激烈、技术获取受限[3] - 经济增长放缓是企业能力不足的结果，而非企业困难的原因[4] - 企业需从“机会驱动”转向“能力驱动”，主动锻造“造风”能力而非“等风来”[3][4] 数字化转型与核心能力 - 需警惕“数字技术万能”误区，数字化价值释放关键在于企业是否具备匹配的综合能力体系[5] - 当前数字化转型主要矛盾是外部解决方案提供者普遍无法提供真正契合业务场景的有效方案[5] - 主流大语言模型尚处“不成熟”阶段，可辅助特定任务但远不能替代人类核心业务的专业判断[5] - 有效数字化的基石是“专业知识+数字技术”的深度融合，如某方案提供商将石油行业资深专家纳入研发团队[6] - 数字化要求企业具备业务与技术融合的判断力、自主参与和共建能力、以及对技术局限性的清醒认知[6] 不同发展阶段的能力建设重点 - 初创阶段，创始人的领导能力是决定企业生死的关键[7] - 成熟阶段，协调与整合能力、动态能力的重要性显著上升[7] - 协调与整合能力关乎全局资源调配，避免企业成为一盘散沙或出现内耗[7] - 成熟企业，尤其是“链主”企业应成为履行生态责任的领军者，构建基于比较优势的共生产业链系统[8] - 动态能力强调资源与能力处于“被创造、被使用、被改变、被淘汰”的动态过程，其本质是“在恰当时候做出恰当之变”的平衡艺术[8] - 企业可通过高管提出基于产业趋势、国家需求与企业能力深度洞察的“战略意图”来实现“有方向地变”，例如大唐电信、国家电网、宁德时代、比亚迪等公司的案例[9] 企业高管领导力的构建 - 企业高管的领导能力是五大能力中最核心的[9] - 提升领导力可学习成熟模型，如哈佛与麻省理工教授的“五原则”模型：以未来目标引领当前行动、敢于冒可控风险、打造平台和生态系统、充分利用企业影响力、根据企业家自身长处塑造企业[10] - 应用领导力模型需结合中国独特的制度环境、发展阶段与文化背景进行调整，例如将企业发展深度嵌入国家5年规划体系，平台战略需兼顾市场逻辑与安全逻辑[11] - 领导者需认识到自身领导力的“不完整性”，需摆脱“一把手文化”的局限，建立“分布式领导力”理念，将领导力视为团队共担的责任[12] - 学习力是企业家最重要的品质之一，中国企业因市场经济历史较短，需通过系统学习战略管理等理论知识补足认知短板，并持续更新认知框架[13]