文章核心观点 - 当前企业面临复杂环境，应将“企业能力培养”置于战略管理的核心位置，能力重于战略[2] - 企业需构建五大核心能力：技术创新能力、高管的领导能力、人才培养与使用能力、协调与整合能力、动态能力[2][4] 企业面临的环境与认知转变 - 中国企业面临全球地缘政治紧张、技术封锁、“卡脖子”问题、VUCA环境以及内部“一把手依赖”、“部门墙林立”等结构性矛盾[2] - 过去依赖市场红利的“黄金时代”正在终结，市场需求升级、竞争激烈、技术获取受限[3] - 经济增长放缓是企业能力不足的结果，而非企业困难的原因[4] - 企业需从“机会驱动”转向“能力驱动”，主动锻造“造风”能力而非“等风来”[3][4] 数字化转型与核心能力 - 需警惕“数字技术万能”误区，数字化价值释放关键在于企业是否具备匹配的综合能力体系[5] - 当前数字化转型主要矛盾是外部解决方案提供者普遍无法提供真正契合业务场景的有效方案[5] - 主流大语言模型尚处“不成熟”阶段，可辅助特定任务但远不能替代人类核心业务的专业判断[5] - 有效数字化的基石是“专业知识+数字技术”的深度融合，如某方案提供商将石油行业资深专家纳入研发团队[6] - 数字化要求企业具备业务与技术融合的判断力、自主参与和共建能力、以及对技术局限性的清醒认知[6] 不同发展阶段的能力建设重点 - 初创阶段，创始人的领导能力是决定企业生死的关键[7] - 成熟阶段，协调与整合能力、动态能力的重要性显著上升[7] - 协调与整合能力关乎全局资源调配，避免企业成为一盘散沙或出现内耗[7] - 成熟企业，尤其是“链主”企业应成为履行生态责任的领军者，构建基于比较优势的共生产业链系统[8] - 动态能力强调资源与能力处于“被创造、被使用、被改变、被淘汰”的动态过程，其本质是“在恰当时候做出恰当之变”的平衡艺术[8] - 企业可通过高管提出基于产业趋势、国家需求与企业能力深度洞察的“战略意图”来实现“有方向地变”，例如大唐电信、国家电网、宁德时代、比亚迪等公司的案例[9] 企业高管领导力的构建 - 企业高管的领导能力是五大能力中最核心的[9] - 提升领导力可学习成熟模型，如哈佛与麻省理工教授的“五原则”模型：以未来目标引领当前行动、敢于冒可控风险、打造平台和生态系统、充分利用企业影响力、根据企业家自身长处塑造企业[10] - 应用领导力模型需结合中国独特的制度环境、发展阶段与文化背景进行调整，例如将企业发展深度嵌入国家5年规划体系，平台战略需兼顾市场逻辑与安全逻辑[11] - 领导者需认识到自身领导力的“不完整性”，需摆脱“一把手文化”的局限，建立“分布式领导力”理念，将领导力视为团队共担的责任[12] - 学习力是企业家最重要的品质之一，中国企业因市场经济历史较短，需通过系统学习战略管理等理论知识补足认知短板，并持续更新认知框架[13]

文章核心观点 - 文章提出“五步组合论”是一种更适合中国商业的管理方法论，其核心逻辑是管理学的起点和枢纽是“人”，通过选经理人、组建团队、发展战略、形成市场竞争力、价值创造五个步骤的循环，实现企业的长期价值创造 [5][6][9] 领导力与组织能量 - 真正的组织能量来自领导力，一个好的领导无需言语即可改变团队的氛围和士气，领导是团队最大的能量释放者 [2][4] - 老派国企领导人的影响力源于其讲话时顺从内心而非照本宣科，真心实意往往比任何管理技巧都更有效 [2][8] 五步组合论方法论 - 五步组合论从“人”开始，延伸至团队、战略、竞争力，最终落到价值创造，形成一个循环而非简单的顺序 [5][6][9] - 该方法论的本质是一种思维方式：从人开始以价值结束、从信仰出发用执行验证、从差异竞争走向科技赋能、从容错试错收获长期主义 [24] 经理人的选择标准 - 选择经理人比管理更重要，企业强大需像一只老虎般力量集中而非二十六只猫各自为战 [11] - 选人标准包括十个维度，其中最核心的是“学习自省”与“激情追求”，缺乏持续学习和激情的人难以带动团队 [11][12] 战略制定与执行 - 战略的起点是价值观与信仰，而非文件数字，其本质是在起伏中坚持的路径，战略和执行通过人的选择紧密相连 [13][14] - 再完美的战略若没有合适的人执行都会成为空中楼阁，人的选择是战略与执行的最大链点 [13][14] 市场竞争力的构建 - 迈克尔·波特的三大战略模式（成本优势、差异化、缝隙市场）至今适用，但当前竞争力更多来自科技与创新 [16][17] - 以餐饮企业为例，竞争力体现在数字化能力如供应链、成本管控、会员管理和外卖效率，背后是科技赋能 [18] - 华润的6S管理体系是保障企业长期竞争力的基石 [19] 创新文化与价值创造 - 允许试错的文化是真正创新的土壤，企业家的心态需悲观看清问题但乐观带领团队，失败是滋养团队经验的肥料 [20] - 价值创造不仅指财务报表数字，也包括对社会、员工和客户的贡献，企业的成功在于让相关方变得更好并收获快乐 [22]

公司治理结构 - 设立董事会战略委员会以完善治理结构并强化战略管理主导地位 增强决策规范性和科学性 提高重大投资决策质量和效能 [1] - 战略委员会为董事会下设专门工作机构 负责对公司中长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议 [1] 委员会组成 - 战略委员会由3至7名董事组成 其中至少包括1名独立董事 [1] - 委员由董事长 二分之一以上独立董事或全体董事的三分之一以上提名 并由董事会选举产生 [1] - 设主任委员1名 由公司董事长担任 [1] - 委员任期与董事会一致 可连选连任 届满前可依法解除职务 [2] - 委员不再担任董事时自动失去资格 需在60日内完成补选 [2] 下属机构设置 - 下设投资评审小组 组长由总经理担任 另设副组长2名 [2] - 下设战略实施与评估小组 组长由董事会聘任 [2] 职责权限 - 研究并提出公司长期发展战略规划建议 [3] - 研究并提出重大投资融资方案建议 [3] - 研究并提出重大资本运作及资产经营项目建议 [3] - 研究并提出其他影响公司发展的重大事项建议 [3] - 对上述事项实施情况进行检查 [3] - 委员会提案需提交董事会审议决定 [3] 决策程序 - 投资评审小组负责决策前期准备 提供重大项目的意向 可行性报告及合作方资料 [3] - 投资评审小组进行初审并签发立项意见书 报委员会备案 [3] - 相关部门进行协议洽谈后上报 投资评审小组评审后向委员会提交正式提案 [3] - 委员会根据提案召开会议讨论 结果提交董事会并反馈给投资评审小组 [4] 战略管理实施 - 战略实施与评估小组负责战略及规划制定的组织工作 [4] - 根据主任委员指派或自主提出课题 经审批后开展研究 [4] - 负责战略实施的跟踪评估 定期提交评估报告 [4] - 检查年度经营计划与战略的匹配性 指导战略分解和执行协调 [4] 议事规则 - 会议需提前3日通知 由主任委员主持 [5] - 需三分之二以上委员出席方可举行 决议需全体委员过半数通过 [5] - 表决方式为投票 以现场召开为原则 必要时可采用视频等方式 [5] - 投资评审小组组长可列席 可邀请其他董事及高管列席 [5] - 可聘请中介机构提供专业意见 费用由公司支付 [5] - 会议记录需由委员签名 由董事会秘书保存至少10年 [5] - 议案及表决结果需以书面形式报董事会 [5] 保密义务 - 出席会议委员均需对议定事项保密 不得擅自披露信息 [6] 附则 - 细则自董事会决议通过之日起施行 [7] - 未尽事宜按相关法律法规及公司章程执行 [7] - 解释权归属公司董事会 [7]

文章核心观点 鲁商集团通过实施以“12345”高质量发展战略和“1+8+N”业务发展战略为核心的系统性改革创新工程，在战略引领、治理升级、文化赋能、党建融合与质效攻坚方面取得显著成效，实现了经营业绩的跃升，探索出一条特色鲜明的国企高质量发展路径 [1][8] 战略规划与执行 - 公司确立了“12345”高质量发展战略与“1+8+N”业务发展战略，其中“1”指打造“鲁商生活”数字生活服务平台，“8”指做强八大核心产业板块，“N”指培育新兴增长极 [2] - 战略落地依靠“三年滚动规划”机制和闭环管理体系，将战略任务分解至年度计划并纳入绩效考核，确保战略有效执行 [2] 公司治理与组织架构 - 公司构建“大风控、大评审、大监督”三位一体的治理格局，通过法务信息化平台实现合规审查嵌入业务流程和全流程风险监控 [3] - 公司对投资风险实施全生命周期管控，设立投资风险论证委员会，2024年完成对153个重大项目的前置风险评估，并完成169项制度、1640份合同、176项决策的法律审核 [3] - 推动组织架构深度重构，二级单位向“赋能中心”与“利润中心”转型，以银座集团为例，总部调整为“准事业部制”，区域推行“合并大区”试点，形成“总部-区域-门店”哑铃型运营模式 [3] 企业文化与服务 - 公司以“品质消费引领者，美好生活服务商”为使命，提出“五心”服务理念，即工作用心、待客诚心、服务真心、买得舒心、用得放心 [4] - 银座集团落地60项免费服务与7项特色项目，并通过“您说我改”机制和引入智慧物流、线上购物等科技手段提升消费体验 [4] - 公司倡导“严真细实快”工作作风，启动“作风建设提升年”，强化督查问责，严治“靠企吃企” [4] 党建与业务融合 - 公司将党建与业务深度融合，党建品牌与业务突破同频共振，党建责任与经营业绩捆绑考核 [5][6] - 银座济南广场店党支部创建“泉心全意”品牌，党员突击队35天完成1.2万平米调改，引进20%新品，开业两天销售暴增262% [6] - 福瑞达党委构建“人才链-创新链-产业链”融合机制，美妆板块四年营收增长近10倍，跻身国内美妆十强 [6] - 公司首创“一人一表两合同”机制，将党建与业务指标同步纳入干部考核，落实末等调整与不胜任退出制度 [6] 经营业绩与主业发展 - 公司2024年营收较2022年增长41%，利润总额增长15% [7] - 银座集团位列全国零售百强第19位，居山东首位，2024年全年新开门店10家，线上新增用户62.7万，“百店千人万号直播”多次登顶抖音带货榜 [7] - 供应链领域推行“全渠道一盘货”战略，自有品牌销售增速达85%，打造“银座优鲜”等爆品矩阵 [7] 产业创新与新兴动能 - 医药美妆板块巩固透明质酸全球领先地位，打造“北方美谷”产业集群，建成国内首个美妆科技馆，福瑞达2024年新品上市数量创15年之最 [7] - 省药科院牵头研发的两项目分获2024年山东省科技进步奖一、二等奖 [7] - 公司被列为山东省国际贸易供应链头部培育企业，完成多次“买全球卖全国”业务，例如智利车厘子直采超1.6万吨 [7] - 教育板块成果显著，山东商职学院、青岛酒店管理职院等在“双高”建设和职教改革中走在前列 [7] 研发与数字化建设 - 公司研发投入连续两年实现两位数增长，山东省药学科学院新增2个省级科研平台 [8] - 上线“鲁商生活”服务平台与财务共享中心，以“产业大脑”赋能全省商贸流通业 [8]

战略认知偏差与经营脱节 - 企业普遍将战略误读为与短期经营无关的长远规划，导致战略与经营形成"两张皮"现象 [3] - 战略本质是高级经营模式，需打通长期动能打造（战略因果链）与短期增长点（经营因果链）的关联 [3] - 存量时代下传统经营模式边际效用递减，企业需通过长周期资源布局构建核心能力以实现可持续增长 [3] - 组织运行逻辑天然偏向短期生存需求，战略功能因面向长期发展易被现行机制边缘化 [4] 战略部门职能定位问题 - 职能定位错误：部分企业将战略部门降级为政策研究室或决策智囊团，忽视其闭环管理职责 [6] - 责权不匹配：战略部门缺乏资源分配建议权、执行考核权及人才评价权等关键权力支撑 [6] - 角色模糊：战略职能需在制定阶段承担"结构设计师/助产士/共识联络人/厨师/翻译家"五大角色 [7][8] - 执行阶段需扮演"裁判员"，对战略结果进行客观评价并与个人利益挂钩 [8] 战略人才能力短板 - 战略人员需兼具创造性思考（左撇子）与正式分析（右撇子）能力，并掌握财务、营销等多领域知识 [10] - 合格人才需深入业务一线保持"战火气"，避免脱离实际导致专业权威丧失 [10] - 行业存在人才配置误区：常将冗余人员或非专业人员填充至战略部门 [10] - 外部合作效率低下：因缺乏专业机构使用经验及行业洞察力，咨询成果转化率低 [11] 战略功能价值实现路径 - 战略规划需结构化设计各模块接口，确保与执行部门协同（结构设计师角色） [7] - 通过数据工具辅助决策层思考，提炼碎片化战略意图进行系统化升华（助产士/厨师角色） [7][8] - 将战略转化为可沟通、可执行、可评价、可优化的标准化程序（翻译家角色） [8]

战略及可持续发展委员会管理制度 核心观点 - 长城汽车建立董事会战略及可持续发展委员会，规范公司中长期战略规划及ESG相关事项的决策流程，通过三级管理架构（董事会、委员会、运营管理部）实现战略制定、部署与动态调整的闭环管理 [1][4][6] 战略管理机构 - **董事会**：战略规划最高决策机构，负责审批重大投资及可持续发展政策 [1][4] - **战略及可持续发展委员会**：由3-7名董事组成（含至少1名独立董事），负责审议战略规划、ESG报告及职能模块提案，每年至少召开1次会议且需2/3委员出席方有效 [2][7][11] - **运营管理部**：战略执行机构，负责制定战略备选方案、监督实施进度并每季度组织绩效分析会 [4][6][13] 战略管理流程 - **战略制定**：通过高层集体讨论→委员会分析内外部环境→决策层确定目标→运营部拟定方案→高层决策→文本化下发，过程中允许动态反复但保持长期稳定性 [6][15] - **战略部署**：按"指标线"和"规划线"双主线推进，分解为公司级、部门级、岗位级三级体系，各职能模块需制定研发/生产/营销等细分战略并经委员会审议 [6][16] - **战略调整**： - **常规调整**：当实施结果与目标出现重大偏差或经营要求变化时启动 [9] - **异常调整**：通过应急机制应对内外部突变（如关键技术骨干流失、行业趋势剧变等） [7][17] 文档管理 - 战略规划文件由运营管理部统一保管，实施分级保密制度，包括公司/职能模块的战略文本及调整文件 [7][18][21] 制度实施 - 本制度经2025年7月18日第八届董事会第四十次会议审议通过，由董事会解释并自发布日起施行 [1][9][24]