公司治理结构 - 设立董事会战略委员会以完善治理结构并强化战略管理主导地位 增强决策规范性和科学性 提高重大投资决策质量和效能 [1] - 战略委员会为董事会下设专门工作机构 负责对公司中长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议 [1] 委员会组成 - 战略委员会由3至7名董事组成 其中至少包括1名独立董事 [1] - 委员由董事长 二分之一以上独立董事或全体董事的三分之一以上提名 并由董事会选举产生 [1] - 设主任委员1名 由公司董事长担任 [1] - 委员任期与董事会一致 可连选连任 届满前可依法解除职务 [2] - 委员不再担任董事时自动失去资格 需在60日内完成补选 [2] 下属机构设置 - 下设投资评审小组 组长由总经理担任 另设副组长2名 [2] - 下设战略实施与评估小组 组长由董事会聘任 [2] 职责权限 - 研究并提出公司长期发展战略规划建议 [3] - 研究并提出重大投资融资方案建议 [3] - 研究并提出重大资本运作及资产经营项目建议 [3] - 研究并提出其他影响公司发展的重大事项建议 [3] - 对上述事项实施情况进行检查 [3] - 委员会提案需提交董事会审议决定 [3] 决策程序 - 投资评审小组负责决策前期准备 提供重大项目的意向 可行性报告及合作方资料 [3] - 投资评审小组进行初审并签发立项意见书 报委员会备案 [3] - 相关部门进行协议洽谈后上报 投资评审小组评审后向委员会提交正式提案 [3] - 委员会根据提案召开会议讨论 结果提交董事会并反馈给投资评审小组 [4] 战略管理实施 - 战略实施与评估小组负责战略及规划制定的组织工作 [4] - 根据主任委员指派或自主提出课题 经审批后开展研究 [4] - 负责战略实施的跟踪评估 定期提交评估报告 [4] - 检查年度经营计划与战略的匹配性 指导战略分解和执行协调 [4] 议事规则 - 会议需提前3日通知 由主任委员主持 [5] - 需三分之二以上委员出席方可举行 决议需全体委员过半数通过 [5] - 表决方式为投票 以现场召开为原则 必要时可采用视频等方式 [5] - 投资评审小组组长可列席 可邀请其他董事及高管列席 [5] - 可聘请中介机构提供专业意见 费用由公司支付 [5] - 会议记录需由委员签名 由董事会秘书保存至少10年 [5] - 议案及表决结果需以书面形式报董事会 [5] 保密义务 - 出席会议委员均需对议定事项保密 不得擅自披露信息 [6] 附则 - 细则自董事会决议通过之日起施行 [7] - 未尽事宜按相关法律法规及公司章程执行 [7] - 解释权归属公司董事会 [7]

面对瞬息万变的市场环境与深化国企改革的时代要求，山东省商业集团有限公司（鲁商集团）以2022年 新领导班子履新为契机，锚定"全面打造综合竞争力强的现代商业服务领军企业"总体目标，实施系统性 改革创新工程。通过战略引领、治理升级、文化赋能、党建融合与质效攻坚，鲁商集团不仅实现了经营 业绩的显著跃升，更探索出一条特色鲜明的高质量发展路径。 战略先行：擘画高质量发展蓝图 "战略不对，一切白费"。鲁商集团深谙战略管理在现代企业中的核心地位。新班子到位后，通过深入调 研与思想大讨论，确立了引领全局的"12345"高质量发展战略与"1+8+N"业务发展战略。 "1"指"鲁商生活"服务平台，聚合银座零售、电器、家居、物业、福瑞达等资源，构建O2O、B2B、社 区团购等多元模式，打造山东本土领先的数字生活生态闭环。"8"指做强八大核心产业板块，包括商贸 零售、医药美妆、生活服务等，明确各板块功能定位与发展方向。"N"指培育新兴增长极，如国际贸易 供应链、汽车跨境贸易、跨境电商等。 战略落地依靠科学的规划与执行体系。鲁商集团建立"三年滚动规划"机制，每年动态调整规划内容，确 保战略的前瞻性与适应性。同时，将战略任务分解至年度计 ...

战略认知偏差与经营脱节 - 企业普遍将战略误读为与短期经营无关的长远规划，导致战略与经营形成"两张皮"现象 [3] - 战略本质是高级经营模式，需打通长期动能打造（战略因果链）与短期增长点（经营因果链）的关联 [3] - 存量时代下传统经营模式边际效用递减，企业需通过长周期资源布局构建核心能力以实现可持续增长 [3] - 组织运行逻辑天然偏向短期生存需求，战略功能因面向长期发展易被现行机制边缘化 [4] 战略部门职能定位问题 - 职能定位错误：部分企业将战略部门降级为政策研究室或决策智囊团，忽视其闭环管理职责 [6] - 责权不匹配：战略部门缺乏资源分配建议权、执行考核权及人才评价权等关键权力支撑 [6] - 角色模糊：战略职能需在制定阶段承担"结构设计师/助产士/共识联络人/厨师/翻译家"五大角色 [7][8] - 执行阶段需扮演"裁判员"，对战略结果进行客观评价并与个人利益挂钩 [8] 战略人才能力短板 - 战略人员需兼具创造性思考（左撇子）与正式分析（右撇子）能力，并掌握财务、营销等多领域知识 [10] - 合格人才需深入业务一线保持"战火气"，避免脱离实际导致专业权威丧失 [10] - 行业存在人才配置误区：常将冗余人员或非专业人员填充至战略部门 [10] - 外部合作效率低下：因缺乏专业机构使用经验及行业洞察力，咨询成果转化率低 [11] 战略功能价值实现路径 - 战略规划需结构化设计各模块接口，确保与执行部门协同（结构设计师角色） [7] - 通过数据工具辅助决策层思考，提炼碎片化战略意图进行系统化升华（助产士/厨师角色） [7][8] - 将战略转化为可沟通、可执行、可评价、可优化的标准化程序（翻译家角色） [8]

战略及可持续发展委员会管理制度 核心观点 - 长城汽车建立董事会战略及可持续发展委员会，规范公司中长期战略规划及ESG相关事项的决策流程，通过三级管理架构（董事会、委员会、运营管理部）实现战略制定、部署与动态调整的闭环管理 [1][4][6] 战略管理机构 - **董事会**：战略规划最高决策机构，负责审批重大投资及可持续发展政策 [1][4] - **战略及可持续发展委员会**：由3-7名董事组成（含至少1名独立董事），负责审议战略规划、ESG报告及职能模块提案，每年至少召开1次会议且需2/3委员出席方有效 [2][7][11] - **运营管理部**：战略执行机构，负责制定战略备选方案、监督实施进度并每季度组织绩效分析会 [4][6][13] 战略管理流程 - **战略制定**：通过高层集体讨论→委员会分析内外部环境→决策层确定目标→运营部拟定方案→高层决策→文本化下发，过程中允许动态反复但保持长期稳定性 [6][15] - **战略部署**：按"指标线"和"规划线"双主线推进，分解为公司级、部门级、岗位级三级体系，各职能模块需制定研发/生产/营销等细分战略并经委员会审议 [6][16] - **战略调整**： - **常规调整**：当实施结果与目标出现重大偏差或经营要求变化时启动 [9] - **异常调整**：通过应急机制应对内外部突变（如关键技术骨干流失、行业趋势剧变等） [7][17] 文档管理 - 战略规划文件由运营管理部统一保管，实施分级保密制度，包括公司/职能模块的战略文本及调整文件 [7][18][21] 制度实施 - 本制度经2025年7月18日第八届董事会第四十次会议审议通过，由董事会解释并自发布日起施行 [1][9][24]