公司容易受到误解、偏见和谎言的影响，但并非完全没有可能。 一家大型跨国公司的首席执行官正试图决定是否进行一项规模巨大的并购——这项并购不仅会改变公司的发展方向，还会重塑整个行业。他召集了核心团 队进行最终讨论。该交易最积极的支持者——公司最大部门的负责人——极力推崇其所谓的战略优势，这或许并非巧合，因为如果并购成功，他将掌管一 个更大的部门，从而巩固自己作为首席执行官无可争议的继任者的地位。相比之下，首席财务官则认为，相关的预测存在高度不确定性，并购的战略逻辑 在财务上缺乏说服力。其他核心团队成员则鲜有发言。如果给他更多的时间来做决定，并且不必担心交易消息泄露，首席执行官无疑会要求进行更多分析 并征求意见。然而，时间紧迫，最终首席执行官还是站在了这位部门负责人（他多年的得意门生）一边，并将并购方案提交给了董事会，董事会最终批准 了该方案。战略协同效应未能实现，导致价值遭受巨大损失。 这些由多个真实案例组成的综合分析是否让你感到似曾相识？这些情况显然不利于基于客观数据和合理的商业判断做出战略决策。尽管企业投入大量资源 用于战略规划和其他决策流程，但首席执行官们常常不得不做出无法用无可辩驳的财务计算来衡量的判断。 ...