公司治理架构 - 董事会战略与可持续发展委员会由5名董事组成 委员由董事长 二分之一以上独立董事或全体董事三分之一提名产生 [3][4] - 委员会设主任委员一名 由董事会选举产生 负责主持工作 [5] - 委员任期与董事会一致 可连选连任 若委员不再担任董事职务则自动失去资格 [6] 职责权限 - 负责研究公司长期发展规划 经营目标 发展方针并提出建议 [8] - 对产品战略 市场战略 营销战略 研发战略 人才战略等经营战略进行研究建议 [8] - 对重大投资 融资方案进行研究建议 并跟踪检查实施情况 [8] - 研究可持续发展事项 督导相关工作 审阅可持续发展报告及披露信息 [8] 工作程序 - 董事会办公室为日常办事机构 负责协调可持续发展工作落地实施 [7][10] - 重大投资融资项目需经投资管理部门初审立项 并报委员会备案 [10] - 投资管理部门组织评审后向委员会提交正式提案 [10] - 委员会讨论结果需提交董事会审议决定 [9][11] 议事规则 - 会议分为例会和临时会议 每年至少召开一次例会 [12] - 两名以上委员提议或主任委员认为必要时可召开临时会议 [12] - 会议需三分之二以上委员出席方可举行 决议需经全体委员过半数通过 [14] - 允许采用电子通信方式表决 会议记录保存期限不少于十年 [15][18]

战略定义与选择 - 战略本质是占领关键地方，需明确做什么和不做什么，体现取舍思维 [2] - 大赛道适合大企业，如水泥占建材行业GDP70%，年收入超万亿；小企业可选专精特新领域 [2][3] - 战略无统一标准，需结合外部环境、企业状况和领导者价值观制定 [3] 企业管理核心 - 管理本质是激发员工积极性，关键在于把握人心和人性 [4] - 董事长三大职责：战略决策（需反复权衡）、选人用人（先事后人转向先人后事）、文化布道（统一战略理解） [5][6][7] - 大企业病根源在于效率下降，中小企业也需避免官僚主义和部门割裂 [9][10] 领导力特质 - 东方领导需具备方向感、亲和力、责任心和决断力，强调集体主义与团队文化 [12] - 东西方管理差异：西方重制度与个性，东方重和谐与包容，需相互借鉴融合 [12][13] - 破除谷仓效应方法包括开放式办公、跨部门培训和轮岗制度 [15][16][17] 企业治理机制 - 现代治理核心是所有权与经营权分离，美的案例显示职业经理人制度成功关键在制衡 [20][21][22] - 治理缺失导致企业风险，需学习《公司法》等基础法规，避免一人决策 [22] - 共享机制将员工视为人力资本而非成本，如华为全员持股实现财散人聚 [18][19] 经营与管理区分 - 经营是做正确的事（开源/效益），管理是正确地做事（节流/效率） [23] - 当前企业主要矛盾从管理效率转向经营决策，领导者需聚焦战略而非过度管理 [24][25] - 定价是经营核心，忽视定价导致内卷，需建立专业定价体系而非依赖销售员 [31][32][33] 行业竞争与创新 - 解决内卷三路径：并购重组提高集中度（如水泥行业整合）、行业自律、创新差异化 [26][27][28] - 产品需细分（如酱油100种）、高端化（如奇瑞捷途对标路虎价格）以获取溢价 [28][29] - 竞争需把握度，过度低价导致行业衰退，合理通胀率（3%）利于可持续发展 [34][35][36] 企业创新策略 - 持续性创新与颠覆性创新需并行，如传统车企同时发展燃油车和新能源车 [39][40][42] - 创新团队应分立，避免思维冲突（燃油车与新能源车团队分开） [43] - 企业家需具备哲商思维，平衡短期生存与长期转型 [37][42]

公司战略决策 - 现金流断裂是公司死亡的直接原因 但根本原因是多年前CEO的战略决策失误导致现金流逐渐枯竭 [1][2] - 战略决策错误会导致团队执行力越强 公司死得越惨烈 曾有公司因方向错误导致十亿百亿资金灰飞烟灭 [5] - CEO最重要职责是把握战略决策 需思考世界变化、公司未来方向 而非用日常忙碌逃避长远思考 [3] CEO时间管理 - 公司最宝贵且不可再生的资源是CEO的时间 需抓大放小实现时间价值最大化 [3] - 优秀CEO案例：王兴在首次创业时解放自己专注观察外部世界 联创负责具体执行 [3] - 黄峥在公司管理中仅向联创布置任务后离开 具体执行交由团队完成 [4] 从0到1战略实施 - 当前80% CEO面临的核心战略难题是如何实现从0到1突破 包括行业巨头 [7] - 成功从0到1需满足两个条件：方向符合CEO个人基因特长 且CEO需亲力亲为专注投入 [7][8] - 不符合CEO核心竞争力或无法激发热情的方向 即使抓住风口也难以持续 [7] 组织管理关键 - 正确战略决策下 组织管理会变得简单 核心是抓住选人等要害问题 [6] - 部分公司通过六年时间夯实老业务并选拔合适二把手管理 使CEO能腾出精力探索新方向 [9]