理想汽车组织架构演变历程 - 2026年初，公司合并第一与第二产品线，由原第一产品线总裁统一负责，旨在提升协同效率、优化资源调度，以解决此前产品线独立运营中出现的职能重叠和决策碎片化问题[3] - 2022年9月，公司合计交付11531台汽车，其中首月交付的L9占10123台，剩余为理想ONE，在经历理想ONE和L9的成功后，公司完成从零到一的积累，并开始寻求将成功规模化复制[3] - 2022年，公司全面借鉴华为管理经验，推动组织架构向矩阵式转型，在原有战略和产品两个横向部门基础上，新增商业、供应、流程、组织和财经五个关键部门，计划用三年时间构建完整的七大核心流程体系，形成矩阵化运营的基本框架[3] - 2023年，公司继续深化矩阵型开发组织，调整组织绩效，以PBC（个人业务承诺）取代原有的OKR（目标与关键成果法），同时用IPD流程全面驱动产品开发，当年底月销量冲高至50354台[4] - 2024年4月，公司向2.0版本矩阵型组织转型，将原有产品部下的SPDT团队（车型与智能产品研发小组）拆分出来，成立产品线组并入商业部，并按价格划分三条产品线：第一产品线覆盖40万元以上车型（MEGA、L9），第二产品线覆盖30万至40万元车型（L8、L7、i8），第三产品线覆盖30万元以下车型（L6、i6）[4] - 2024年底，公司月销量达到历史最好成绩58513台，但在2025年下半年发布纯电新车i8和i6后陷入增长陷阱，月销徘徊在3万到4万之间，直到12月因产品线负责人离职再次调整产品开发组织[5] - 总的来看，公司在经过初期产品成功后，快速向矩阵型开发组织转变，经过三年磨合，从IPD流程驱动，渐渐明确为大产品线模式驱动[5] 华为IPD流程体系的核心思想与理想的应用 - 华为IPD体系源自1998年任正非的讲话，其核心观点认为管理与服务无法引进，必须靠自己去创造，没有管理，人才、技术、资金形不成力量，没有服务，管理没有方向[8] - 华为确立了对事负责的流程责任制，把权力下放给最明白、最有责任心的人进行例行管理，高层实行委员会制下放例外管理权，并不断将例外管理转变为例行管理，流程中设立监控点由上级部门监察控制[9] - 理想在IPD转型最彻底的2023年，构建了以产品开发节奏为核心、用阀点控制流程推进的IPD体系，产品管理委员会是产品决策最高机构，产品操盘委员会是产品商业化最高决策机构，下设路标工作组、车型PDT、平台PDT、供应PST以及销服GTM和财经等模块[12] - 产品开发节奏分为路标开发、产品理想、概念开发、计划开发、产品开发、产品验证、上市发布以及生命周期管理八个阶段，各业务模块在关键阀点（关键交付物审核点）上进行握手，实现最终的产品开发协同[13] - 公司IPD流程设置了多个关键决策评审点（DCP），例如：路标决策评审（RDCP）与战略规划节奏一致，立项决策评审（Charter）在SOP前31个月，概念决策评审（CDCP）在SOP前25个月，计划决策评审（PDCP）在SOP前18个月，早期可获得性决策评审（EDCP）在SOP前7个月，可获得性决策评审（ADCP）在SOP前2个月，一般可获得性决策评审（GA）在SOP后N1月，以及停止销售（EOM）、停止生产（EOP）、停止服务（EOS）决策评审[14] 丰田CE（主查）开发模式分析 - 1953年，丰田为提高技术部门运营效率成立主查室，后在丰田皇冠开发时形成“主查制度”即CE体系，CE负责监督从车辆概念构想、造型、设计、评价、生产、销售、质量保证到售后服务的所有流程，协调多个部门共同开发畅销产品[16] - 在CE体系下，商品企划作为产品开发开端，核心工作中长期产品线规划，考虑目标用户群体、卖点、销售价格范围及销量目标，形成提案经商品企划会议批准后任命项目CE[17] - CE随后进入产品企划阶段，首先形成CE Image（CE愿景），总结开发关键词和车辆概况，并与销售、造型、技术、生产、质量等部门沟通可行性，调整后形成包含企划背景、开发着眼点、卖点、产品力目标、总布置、成本企划、开发进度表等内容的CE构想[18] - 以第八代凯美瑞为例，其CE构想核心确定了四个卖点：1）布置上超越FF轿车通常进化模式的时尚轿车；2）同级别领先的安全配置；3）“新型V6发动机+新型自动变速箱”带来印象深刻加速感；4）无与伦比的内外饰[18] - CE体系下，商品企划核心从销售和市场角度规划车辆，产品企划从开发和生产角度规划车辆，新车开发项目主要分为三类：A类以研发为导向（如燃料电池），B类以开拓市场为导向（新车型），C类以应对市场变化为导向（改款车）[19] - 从流程看，丰田CE开发模式由商品企划、产品企划和成本企划三条主线驱动，涉及商企会、产企会和成企会三个决策会议，商品立项后启动产品企划并同步介入成本企划，通过目标成本审议、成本实现报告和小批量生产成本跟踪逐步收敛成本控制[22] - 2016年4月，丰田以产品群为单位启动“公司制度”，设置了七家Company，其中四家与车辆有关：丰田紧凑型车公司、中型车公司、商用车公司和雷克萨斯国际公司，2017年1月成立第五家“新兴国家小型汽车公司”[23] 理想组织调整与市场环境的关联分析 - 从2024-2025年月度新能源市场分价位段销量数据看，40万以上市场约占总体市场3%，30-40万市场约占6.5%，20-30万市场约占20%上下，综合来看，理想的三条产品线（覆盖30万以上及30万以下部分市场）目标市场合计约占总体市场的30%[23][24] - 2024-2025年各价位段累计销量及占比为：10万以下市场累计销量388.9千台（2025年）和369.8千台（2024年），占比约33.90%和33.95%；10-20万市场累计423.5千台和395.3千台，占比36.91%和36.29%；20-30万市场累计232.8千台和216.3千台，占比20.29%和19.85%；30-40万市场累计73.4千台和71.0千台，占比6.40%和6.52%；40万以上市场累计28.7千台和37.0千台，占比2.50%和3.40%[24] - 丰田的分类覆盖了更大销量市场：紧凑型车对应10万以下，中型车对应10-20万，雷克萨斯对应20万以上，而理想的问题在于在较小的细分市场内分拆出三个产品线组织，导致争抢公司资源及竞争踩踏，因此将30万以上的两个产品线合并是势在必行的改革[24][25] - 回顾发展历程，在全面学习华为IPD前，李想本人作为产品最高决策人员推动理想ONE和L9开发，本质类似丰田的CE模式，这种产品经理模式很适合当时公司发展[25] - 在初期产品成功后，公司希望引入华为IPD体系将个人能力复制到整个体系，但随着业务发展，流程驱动优先的体系似乎不符合趋势，公司拉出三个产品线希望将李想的产品能力快速落到三位产品线总裁身上，但目前已有一名产品线负责人离职[26] - 李想此前表态回归创业状态，他是否会重新挂帅“CE”将决定未来理想汽车产品开发的方向[26] 行业经验总结与发展启示 - 苹果、谷歌、亚马逊等美国IT巨头借鉴了丰田的CE体系，将其拓展为“产品经理体系”并取得巨大成功，丰田CE体系是产品经理体系在汽车行业中最早的尝试[25] - 零跑在其十周年之际喊出“告别新势力”，中国汽车市场持续十余年的“新势力”发展阶段可能正进入一个历史阶段，但汽车行业重投资、长周期、长产业链的模式始终没有改变[26] - 在“新势力”向“强势力”转变过程中，应多参考前人经验，兼容并包，结合自身特点，才可能在激烈市场竞争中杀出重围[26] - 曾开发第六代凯美瑞的丰田首席工程师北川尚人总结CE成功关键十条：贯彻开发成本企划、传达方法（将信息总结在一页纸上）、培训体系、日常管理、造型设计、品质改善与以用户为导向、企业合作、生产技术、技术人员团队以及丰田的问题解决方法[26] - 丰田的问题解决方法分为八步：明确问题、设定目标、洞察真因（5WHY方法）、制定对策、实施对策、确认效果、巩固成果，这些经验具备极大普适性和强周期生命力[27] - 在汽车制造业不断AI化、互联网化的潮流下，回顾过去，向历史取经、向经验学习，是新势力的一门必修功课[2][27]