本文来自 PingCAP 联合创始人兼 CTO 东旭的内部分享，有删减 大多数人以为战争是由拼搏组成的，其实不是，是由等待和煎熬组成的。—— 王兴 我们创业这一路上没有那么多惊心动魄，可能最重要的就是那么几个决定，以及，有些事情就不要决定。 那做海外市场，最重要的是什么？ 就是创始人心态的转变。 要看它对你来说是一个战略还是第二曲线的尝试，而战略的最好定义就是「不做就会死」。只有当你觉得 这件事不做会死的时候，才能把海外市场真的做好。 在尝试全球化的时候，我们踩了很多坑，回头复盘，核心原因就是那几年在国内太舒服了——客户收入不 错、经济环境不错、也拿了很多融资。 就是因为国内的业务很好，所以就没想过失败了怎么办，就每次去美国都当是出差，转两圈就回来了。 所以现在回头来看，当时犯的第一个错误就是没有把全球化当做一个「不做就会死」的事。 第二个错误，就是说我们要「出海」。 「全球化」和「出海」这两个词听起来差不多，但其中的区别真的大了去了。 在 2017 年的时候，我们说要做「出海」。 出海这件事情映射到 PingCAP 的组织上，就是中间划出了一个出海部门。 但我们执行了一两年，发现状态不太对。为什么？因为世界 ...

全球化战略与心态 - 全球化必须被视为"不做就会死"的战略而非第二曲线尝试 否则难以真正投入资源与决心 [2][4] - "出海"与"全球化"存在本质差异 前者缺乏明确市场聚焦 后者需从day 1就选定具体地区突破 [6][8] - 美国市场具有最高辐射价值 其成功案例能带动其他地区 而日本/东南亚市场无法反向影响美国 [11][12] - 美国企业软件客户支付意愿强 系统宕机5分钟造成的股价损失远超服务费用 百万美金级测试预算很常见 [13] 市场选择与执行策略 - 日本市场业务极度可预测 但增长节奏不受供应商push影响 客户具有强烈契约精神 [15][17][18] - 必须摒弃"出差心态" 需要团队常驻海外才能建立深度客户关系 临时拜访难以形成长期合作 [19] - 团队组建应岗位差异化 销售/解决方案需本地化 研发初期可从国内派遣但需逐步过渡 [20][22] - 中国团队三大竞争优势：技术工程能力、供应链管理、7×24小时贴身服务响应速度 [24][25][26] 产品与商业化关键 - 安全合规优先级高于产品性能 需提前1-2年准备SOC/HIPAA等认证 否则将错失金融医疗客户 [32][33] - 海内外产品本质不同 国内侧重私有化部署 海外主推云服务 开源内核是最大公约数 [34] - UI/UE设计ROI极高 直接影响客户第一印象 美国市场特别重视Storytelling能力 [35] - 客户选择应聚焦LTV 北美客户实际价值可能是预估值的3-5倍 年贡献100w美金才算大客户 [39][41][42] 组织与资源配置 - 创始人需预留300w美金学费 做好3年零产出准备 PingCAP曾犯过5000w美金级错误 [29] - 早期应招聘本地销售并共同拜访客户 销售背景负责人更易衡量产出 最终各地区一号位多为销售出身 [29] - 全英文办公和使用国际化工具是检验团队国际化水平的重要里程碑 [48] - 国内业务增长反而可能拖累全球化进度 其他地区已盈利情况下中国区仍在亏损 [49] 行业认知与建议 - 无需过度关注竞争对手 美国市场足够大 主要威胁来自传统云厂商而非同规模公司 [27][28] - PLG/SLG选择取决于产品DNA 本质应追求Value-LG LTV长短决定商业模式 [46] - Marketing应后置于客户口碑 早期重点获取能主动传播产品的标杆客户 [47] - 企业服务行业在海外利润率显著高于中国 全球化需要坚决all-in的决策 [49][50]