财务数据和关键指标变化 - 第二季度营收下降5%至13亿美元 略好于8月给出的展望 [30] - 第二季度毛利率同比下降250个基点至47.3% 主要受供应链逆风影响 [33] - 第二季度营业利润为1700万美元 调整后营业利润为5300万美元 超出预期 [36] - 第二季度摊薄后每股亏损为0.04美元 调整后每股收益为0.04美元 [36] - 第二季度末库存为10亿美元 同比下降6% 现金余额为3.96亿美元 [36] - 预计2026财年全年营收将下降4-5% 优于2025财年9%的降幅 [37] - 预计2026财年全年毛利率将下降190-210个基点 调整后每股收益预计在0.03-0.05美元之间 [38] - 预计第三季度营收将下降6-7% 毛利率将下降310-330个基点 [39][40] 各条业务线数据和关键指标变化 - 服装营收下降1% 训练和运动服增长部分抵消了跑步、户外和高尔夫品类的疲软 [32] - 鞋类营收下降16% 反映了充满挑战的消费者需求环境以及公司重新调整鞋类产品组合的努力 [32] - 配饰营收下降3% 运动服品类中的头饰增长部分抵消了其他品类的下降 [32] - 批发渠道营收下降6% 主要受全价销售下滑影响 [32] - 直面消费者渠道营收下降2% 其中电商销售下降8% [32] - 授权收入增长17% 受国际业务强劲表现推动 [32] 各个市场数据和关键指标变化 - 北美地区营收下降8% 主要由于全价批发业务下滑和电商销售减少 [31] - EMEA地区营收增长12% 按固定汇率计算增长7% 主要受全价批发业务和DTC渠道强劲增长推动 [31] - APAC地区营收下降14% 主要受批发业务下滑影响 [31] - 拉丁美洲营收增长15% 按固定汇率计算增长14% 批发和DTC渠道均表现强劲 [31] - 预计北美和APAC地区2026财年营收将出现高个位数百分比下降 EMEA预计将实现高个位数百分比增长 [37] 公司战略和发展方向和行业竞争 - 公司采用品类管理模型 专注于训练、跑步和运动服三大核心品类 并通过各地区关键团队运动进行验证 [7][8] - 通过削减25%的SKU来精简产品组合 并重新聚焦于能够建立声誉的面料库 [9] - 产品策略强调创新和风格 例如推出采用新型NeoLast纤维技术的Heat Gear Elite基础层 [11] - 致力于提升前10大销量产品的质量和设计 通过创新和风格提高价格点 [12] - 在北美市场 重点是通过建立顶级合作关系、更有针对性的产品组合和提升零售体验来重建批发业务 [20][21] - 在EMEA地区 通过文化相关的品牌时刻和合作推动增长 例如与Mansory的合作产生了3800万次有机浏览 [22][23] - 在APAC地区 优先任务是稳定业务 通过更严格的采购、更快的季中决策和简化产品组合来重建高端市场 [24] 管理层对经营环境和未来前景的评论 - 公司认为当前面临的是叙事机会而非品牌或产品问题 消费者并非拒绝Under Armour 只是近期未听到品牌声音 [26] - 北美品牌热度正在提升 18至34岁人群的品牌认知度从六个月前的60%中期提升至目前的80%以上 [16][47] - 公司对北美业务在2027财年实现稳定持乐观态度 并已看到补充订单需求增加和与批发合作伙伴的对话语气转变 [21][44] - 尽管短期面临挑战 但公司相信其拥有正确的团队、战略和重点 通过更好的叙事、产品和市场管理来加强品牌 [28] - 公司认识到50亿美元营收与当前市值之间存在脱节 这种差距驱动了紧迫感 [28] 其他重要信息 - 公司宣布首席财务官Dave Bergman将在服务21年后于2027财年第一季度过渡离职 [4][5] - Reza Taghavi被任命为新的执行副总裁兼首席财务官 将于2026年2月加入 [5] - 公司完成了对2026年6月到期的6亿美元高级票据的再融资 [36] - 2025财年重组计划已产生1.47亿美元费用 预计到2026财年末总费用将达1.6亿美元 预计2026财年将产生4500万美元额外节省 [35] 问答环节所有提问和回答 问题: 对北美地区在2027财年末实现稳定的信心来源及稳定定义 [43] - 稳定定义为业务达到正负1-2%的健康状态 信心来源于五个方面：正确的团队和运营模式、产品提升和定价能力、改进的叙事、批发合作伙伴的信心以及内部文化活力 [44][45][46][47][48][49] 问题: NeoLast技术的细节和特点 [50] - NeoLast是一种可持续纤维 花了五年多时间与NC State和Celanese合作开发 旨在替代Lycra 提供更好的拉伸性和耐用性 将首先用于压缩装备和春季推出的新产品中 [51][52] 问题: 在田径/跑步领域扩大营销声量的计划 [53] - 跑步是公司可以赢得的品类 将通过Velocity Elite 3等产品建立信誉 并利用与430所大学和近3000所高中的合作关系 将跑步作为营销载体来讲述品牌故事 [54][55] 问题: 北美全价产品销售速度和周转率的改善情况 [56][57] - 公司目前正在零售端取得成功并超出计划 在某些品类看到补充订单 关键零售合作伙伴对撰写2026年秋季订单更有信心 公司对业务轨迹感到满意 [58][59][60] 问题: 体育营销组合如何更好地支持叙事 以及鞋类业务的调整策略 [61] - 体育营销组合是动态的 公司通过NIL运动员等方式接触人才 鞋类业务正从销售100美元以下的"足部覆盖物"转向更具抱负的定位 重点是通过专业运动建立信誉 再扩展到训练和运动休闲鞋款 [62][63][64][65][66][67] 问题: 2026年春夏季产品定价策略及第三季度和全年关税影响 [68] - 定价是缓解关税影响的策略之一 但短期内更侧重于管理SG&A 预计明显的提价要等到2027财年 第三季度关税影响约为300-330个基点 是毛利率下降的主要驱动因素 [69][70][71][72] 问题: 财务指引形状的变化及通向2027财年稳定的路径 [73] - 第二季度和第三季度之间约有1000-1500万美元的批发发货时间调整 第四季度下降幅度将小于第三季度 预计EMEA持续增长 APAC企稳 北美压力减小 [74][75] 问题: 产品组合定价方法 [76] - 公司正在审视特定新发布产品和核心产品的定价 认为在"更好"和"最好"层级的产品上有更多机会 同时通过创新提升入门级产品的价值感知 [77] 问题: APAC业务趋势及稳定路径 [78] - APAC的挑战被视为重置机会 公司不认为存在品牌问题 而是叙事和执行问题 正在通过减少促销、简化产品组合和改善零售叙事来稳定业务 预计2027财年实现稳定 [79][80][81][82] 问题: 北美批发业务改善和订单前景 [82] - 公司看到需求增强和订单簿稳定 不再出现大量取消或退货 关键合作伙伴看到更一致的品牌表现和产品叙事 对秋季2025系列超出计划的表现感到鼓舞 为2026年秋季订单奠定了基础 [83][84]

品牌价值理念 - 提出“Intangence”概念 定义为人类连接的语言 强调无形价值与人类连接科学的重要性 [1][3] - 核心原则是某物仅在对个体具有意义时才拥有价值 价值由意义决定 而价格是市场愿意支付的金额 [7] - 信任被视为新的品牌商品 在难以区分事实与谬误的时代 无形价值比以往任何时候都更重要 [5][6] 品牌建设策略 - 通过 emotionally compelling story 建立品牌连接 例如多芬男士护理广告通过讲述父子关系故事 而非直接展示产品 来传递品牌价值 [9][10][11] - 品牌建设需回答三个关键问题：我是谁 我的目的是什么 我将如何被记住 以此构建品牌架构 [24] - 信息传播需具备相关性 高信誉度来源以及深层共鸣 同时需跟踪市场趋势和消费者行为变化 实现多音理解 [25][26] 无形价值实证 - 标准普尔500指数公司总价值约28万亿美元 但其物理资产出售后甚至无法达到该价值的20% 表明价值主要由无形资产构成 [30] - 优步作为全球最大运输公司之一并不拥有车辆 亚马逊作为全球最大零售公司之一实体资产有限 苹果 微软 可口可乐等主要品牌的无形价值均超过有形价值 [30] - 爱德曼2024年报告显示信任是影响消费者决策的首要因素 85%的市场愿意为他们信任的产品支付溢价 甚至在产品出现错误时也会选择原谅 [12] 人工智能与人类连接 - 人工智能可以模仿人类情感 但无法真正体验如爱 悲伤 仇恨等人类情感 这是人类独特性的体现 [14][15] - 人类创作的作品因其独特性而具有价值 例如毕加索画作若未签名则价值降低 而人工智能生成的作品可被无限复制 缺乏独特性 [16][17] - 在人工智能时代 品牌需通过展现真实性和忠于其理想来培养人类连接 如同在任何人类关系中一样 [14][18] 跨文化营销 - 不同市场具有独特的动态 但存在普遍真理空间 即所有市场共通的 expansive 原则 [27] - 营销需理解目标受众对现实的认知版本 因为个体是基于自身视角来看待世界 而非客观现实本身 [28][29] - 通过质疑受众所确定的现实版本 品牌可以更真实地进行连接和沟通 [29]

全球化战略的核心观点 - 全球化必须被视为「不做就会死」的战略而非第二曲线尝试 [2][4] - 「全球化」与「出海」存在本质差异 后者因缺乏明确目标市场导致资源分散 [6][8] - 美国市场具有高天花板和强辐射效应 优先突破可带动其他地区 [12][14] - 日本市场业务可预测性强但增长缓慢 需适应本地化节奏 [15][17] 全球化执行的关键错误 - 初期采用「出海部门」架构导致资源分散 应聚焦单一市场突破 [8] - 选择东南亚和日本作为首站市场 后发现无法辐射高价值美国客户 [10][11] - 以「出差心态」开展业务 缺乏长期驻守导致客户信任度不足 [19] - 团队组建未因地制宜 本地关键岗位需雇佣当地人 [20][21] 中国企业的全球化竞争优势 - 技术实力突出 如DeepSeek案例体现工程能力 [25] - 供应链优势显著 尤其在硬件和消费品领域 [26] - 贴身服务响应快 美国客户因15分钟问题解决能力选择合作 [27] 产品与商业化策略 - 安全合规优先级高于性能 需提前1-1.5年准备SOC/HIPAA认证 [34][35] - 海内外产品本质不同 开源内核可作为最大公约数 [36] - 客户成功指标取代benchmark 成为核心关注点 [37] - UI/UE和Storytelling能力显著影响客户第一印象 [37][47] - 大客户标准为年贡献100w美金 LTV评估需乘以3-5倍系数 [41][45] 组织国际化里程碑 - 全英文办公成为高管会议标配 确保国际化团队协同 [49] - 采用真正国际化的协作工具 而非仅支持英文的国内产品 [49] - 销售背景负责人更易驱动结果 各地区一号位多来自销售体系 [30] 创始人的关键决策建议 - 预留300w美金预算 接受前三年零产出的投入周期 [30] - 创始人需亲自参与早期客户拜访 快速建立本地认知 [30] - 国内收入可能延缓全球化决心 需坚决投入 [50][51]