文章核心观点 - 南极电商曾赖以增长的品牌授权轻资产模式风险持续暴露 与授权合作方上海新和兆的巨额诉讼纠纷凸显了授权模式在商标管理、质量控制和连带责任方面的重大缺陷[1][9][10] - 品牌授权业务已严重拖累公司整体业绩 该业务收入在过去三年缩水超七成 导致公司2024年出现亏损且毛利率大幅下滑[9] - 公司正进行战略转型 试图从“卖吊牌”转向“做品牌” 通过发展自营零售等业务寻求出路 但转型初期挑战巨大 自营业务增长尚未能扭转整体颓势[10][11] 诉讼纠纷详情 - 南极电商与长期合作方上海新和兆就“卡帝乐鳄鱼”品牌授权发生重大法律纠纷 涉及两起相互诉讼 总金额超6亿元[2] - 上海新和兆作为原告的诉讼金额从约2000万元大幅提升至5.65亿元 南极电商作为原告则索赔约8000万元[4] - 纠纷核心在于南极电商指控合作方违约 包括擅自再许可下游经销商、修改商标样式及违反质量约定 而合作方则可能因南极电商单方面终止合作而提起诉讼[5][6] - 合作方对商标的修改涉嫌模仿LACOSTE、BURBERRY等品牌 导致南极电商作为授权方被卷入侵权诉讼并承担连带责任 公司及董事长曾被限制高消费[6][10] 授权业务的历史与现状 - 卡帝乐品牌是南极电商于2016年以近6亿元收购的品牌 主要采用授权模式经营 2021年其GMV贡献占比达10.80% 为公司当时第二大品牌[8] - 品牌授权业务曾是公司核心“现金牛” 2020年相关业务收入合计约13.27亿元 占当年总营收41.72亿元的三成以上 毛利率超过35%[9] - 但该业务自2021年后急剧萎缩 收入从2021年的7.47亿元降至2023年的2.35亿元 三年缩水超七成[9] - 2024年 授权业务低迷深度拖累整体业绩 公司营收33.58亿元 归母净利润亏损2.37亿元 销售毛利率降至15.04%[9] 授权模式的内在风险 - 授权模式疯狂扩张导致品控失灵 授权经销商数量从2020年的6079家激增至2021年的10311家 增长近七成 但同期南极人品牌商品多次被检出不合格[9] - 授权模式使公司对合作方的违规行为管控鞭长莫及 并需承担连带法律责任 公司已多次因合作方的商标侵权行为被LACOSTE、BURBERRY等品牌起诉[10] 公司的战略转型 - 自2023年起 南极电商启动战略转型 确立“时尚授权+战略合作授权+自营零售”三大业务板块 试图转向“做品牌”[10] - 转型措施包括清退合作商、重构供应链、推出自营商品及进击线下渠道 自营产品定位为“大牌平替”[10] - 2025年上半年 自营业务营收达5253.64万元 同比增长152.01% 毛利率为36.70% 显著高于公司整体13.19%的毛利率水平[11] - 但转型挑战显著 2025年上半年销售费用高达1.38亿元 同比增长63.97% 自营业务增长未能扭转公司营收与净利润双双下降的趋势[11]

0:00 责编：李磊、王瑞景 在澳大利亚悉尼，有一家名为"锦"的"新中式"服装店，店中有数百款融合了传统元素与现代设计的"新 中式"服装，吸引了很多顾客进店挑选。这家店由华侨青年杨仕嘉建立，她在国内旅游时发现"新中 式"服装很受欢迎，于是决定将其推广至海外。杨仕嘉的第一家"新中式"服装店于2024年12月开业，目 前已经开设第二家店，店铺位于悉尼市政厅附近，顾客中有70%是华人，30%是当地人，当地顾客偏爱 鱼尾裙、半身裙等款式。店里还会定期举办沙龙、分享会等活动，介绍传统服饰的面料和工艺，增进大 家对中国服饰文化的了解。(记者 吴侃 制作 王佳琪) ...

安徽一家服装店近日接到湖南衡东县的20多套衣服订单，没想到数日后遭遇无理由退货，价值超过3000元。服装店老板马先生起初不知道原因，很快刷到 一家足疗公司十周年庆典视频，看到有人身穿从其店所购的服装登台表演。他和下单者及该足疗店交涉，但始终未得到解决，他将此事发到抖音，视频被 对方投诉下架。于是他开始发"沉浸式拆包"视频，受到很多网友的关注。紫牛新闻记者与该公司联系，其工作人员称退货属于个人行为，与其公司无关， 已请律师介入。而马先生表示，他所陈述的都是事实，也会用法律手段维护自己的权益。 这家服装店的老板马先生告诉紫牛新闻记者，2025年12月21日到22日，湖南衡东县有人通过某电商平台陆续在他们的店铺下了20个订单，购买了24套短袖 蛙服套装，包括上衣、下裤和腰带。"我们店铺收到这些订单后，就很快正常发货了。然而从12月28日晚7点到29日上午7点30分左右，陆陆续续收到18个 订单的无理由退货要求，合计22套服装，有两套没有退货。" 18个退货订单全部在衡东县，其中17个为洣水镇，一个为吴集镇。具体地址除了私人住址，还有5个为"缦某"品牌的康养店或轻养馆等，两个为"御某 堂"品牌的会所，天眼查信息显示， ...

优衣库门店的防盗措施与争议 - 优衣库部分门店存在拍摄“可疑顾客”照片的做法 照片来源包括监控截图和手机抓拍 被拍摄对象不一定有明确盗窃行为 如背包、戴口罩、从模特身上取衣服等顾客均可能被拍摄[3] - 相关照片会被上传至多达数百人的企业内部微信群 用于员工间彼此提醒 有前员工透露其个人保存的相关照片就达上千张[3] - 该做法并非个别店员行为 而是来自店长乃至区域经理层面的要求 有区域管理者在群内追问“一天都没有可疑人员的发现吗” 部分区域甚至设有“每天至少一个可疑案例”的考核指标[1][4] - 该做法与门店失窃率及区域管理风格相关 并非覆盖所有门店[4] 优衣库的防盗困境与手段 - 优衣库的自助式购物模式在提供舒适体验的同时 也因其空间开阔、自由试穿和自助结账等特点 为盗窃提供了操作空间[5] - 常见盗窃手段是利用试衣间私密性剪掉内含RFID芯片的吊牌并藏匿衣物 从而绕过出入口防盗门 有门店每月因此蒙受上万元损失[6] - 优衣库的防盗手段相对简陋 主要依赖含RFID的吊牌和安检门 但吊牌易被剪除 先前使用的EAS防盗磁扣为减少人力成本已被逐步淘汰[12] - 防盗压力很大程度上转移至人工 店员依赖一套主观的“经验法则”识别可疑人员 如戴帽子和口罩、背大包、回避目光等顾客会被重点关注[12] - 但员工坦言 偷拍并同步照片对防盗的实际效果有限 很少有因此成功抓窃的案例 真正有效的是当场人赃并获[12] 行业背景：零售业防盗的普遍挑战与应对 - 防盗已成为全球零售业共同问题 2024年英国零售商为预防盗窃花费了18亿英镑 创下历史新高[15] - 零售商采取多种防盗手段 包括在入口安排员工站岗 在自助结账屏幕显示顾客影像以起到警示作用[19] - 技术流路径包括安装无死角监控并连接数据分析系统 例如盒马系统在检测到三次恶意漏扫后可能向公安报警 以及引入“智慧闸门”在确认付款后放行[19] - 过度防盗可能影响体验和销售 例如将商品上锁导致顾客购买不便 药品零售巨头Walgreens首席执行官坦言“东西一上锁，销量就上不去”[19] - 国外研究显示 93%的顾客会注意到商店安保系统 但仅10%认为会影响购物体验 关键在于防盗方式[19] 顾客标签化管理的应用与越界 - 在零售、餐饮、航空等行业 “给顾客贴标签”是数字化客户管理的常规操作 用于分类如新客、VIP、高价值用户等 以实现精准营销和个性化服务[22] - 标签的理想状态是让服务“更懂你” 例如航空公司备注常旅客的喜好和习惯[22] - 但标签收集范围时常越界 一些与服务无直接关系或本不该被记录的内容被纳入系统 例如对顾客体貌特征、性格或消费能力的主观评价[23][26] - 海底捞曾被曝给顾客贴标签 内容从“爱吃什么”延伸到“20多岁瓜子脸嘴巴长得很好看”等体貌特征 公司回应明确禁止对顾客体貌特征进行备注[23][29] - 2024年4月 有顾客发现MAX&Co.销售人员错误发送的“顾客维护表”中包含“实力一般”“很胖”等负面标签[24] - 2025年11月 有顾客发现斐乐店员在会员群内发布的备注中包含“买双鞋子都嫌贵”的评价[24][25] - 这种标签越界使“精细化管理”滑向隐性歧视 并引发消费者对隐私保护的焦虑 担忧非必要信息被如何收集、使用和保存[26][27] 优衣库面临的经营压力 - 在优衣库增长放缓、首次出现中国市场收入和利润双降的背景下 总部对“LOSS率”（损耗率）的关注度被放大 该指标与店长、区域管理者的绩效直接挂钩[13] - 当整体业绩承压时 即便盗损金额不变 以百分比计算的损耗率也会自然上升[13] - 在缺乏高效、合规技术防盗手段的情况下 防盗压力被转移至基层员工 采用“盯人”方式相比系统升级更便宜、更直接[13]

文章核心观点 - 当前消费品牌正掀起新一轮开设线下大型旗舰店的浪潮 其核心逻辑并非押注消费升级 而是品牌在特定赛道发展至周期拐点时 为寻求高端化、差异化、突破增长瓶颈而采取的战略举措[11][30] - 新一代线下大店的核心价值在于打破传统零售边界 通过提供沉浸式体验、独家商品和生活方式内容 提升品牌势能与用户社区粘性 其本身正从销售渠道演变为品牌内容与流量发动机[4][25][45][47] - 成功的大店模式能够显著提升单店营收和运营效率 但成功的关键在于能否构建独特的叙事逻辑与体验稀缺性 而非简单扩大面积[32][39][48][50] 行业趋势：新一轮“大店”浪潮的特征与驱动力 - 多个行业的领先品牌均在积极布局大店 涵盖平价品牌如名创优品、蜜雪冰城 运动品牌如安踏、李宁、始祖鸟 快时尚品牌如H&M 以及文具品牌得力等[10][18][19][21][22][24] - 此轮大店潮与上一轮消费升级背景下的扩张逻辑不同 是在商业地产空置率高企的逆风期展开 全国重点城市购物中心平均空置率达14.2% Q2全国商业地产空置率已飙升至28.7% 创十年新高[30] - 驱动因素包括：品牌自身需要突破增长周期 进行高端化与差异化转型 同时焦虑的商场愿意在租金上让步 以引入有内容、能引流的新型店铺[30][31] - 新开大店面积更大、业务更多元、设计更具“地标野心” 例如蜜雪冰城旗舰店面积是常规店的40-80倍 名创优品Miniso Land是主力店型的5-10倍 H&M、始祖鸟等品牌新店常以2000平方米打底并包下独栋[42][43][44] 公司案例：大店模式的战略价值与业绩表现 - **名创优品**：其位于上海南京东路、面积近2000平方米的Miniso Land开业一周年销售额突破1.5亿元 该店IP系列产品贡献近八成销售额 成功将单店月销上限从200万元拉高至千万元级别 公司计划将80%现有门店改造为大店模式[8][10][39] - **蜜雪冰城**：通过开设大型旗舰店拓展业务边界 郑州总部旗舰店月营收超1500万元 其中文创产品销售额占比近50% 清明节假期三天营收破百万 重庆1200平方米全球最大旗舰店国庆6天营业额近250万元 大店承担了提升品牌势能、展示零售新边界、为加盟商树立标杆的多重职能[16][34] - **其他品牌**：优衣库成都2000平方米旗舰店坪效达380元/平方米/月 为标准店（120元）的3倍以上 Zara母公司Inditex集团在门店总数下降2.3%的情况下 通过扩大经营面积（增长2.0%）实现了线下销售额5.9%的增长[45][46] 成功关键：构建“体验稀缺性”与生活方式叙事 - 大店成功的关键在于提供无法被线上替代的沉浸式体验和“体验稀缺性” 例如名创优品Miniso Land彻底放弃卖场逻辑 采用游乐园叙事模型 将IP产品作为场景中的故事角色[39] - 消费者期待大店提供独家商品、独特互动体验和停留的欲望 而非仅是扩大面积的货架 “一日店长”、“店铺限定”等是吸引顾客的引子 但丰富的细节、有竞争力的价格以及对消费者生活的想象填补才是留存关键[50][51][52] - 可参考日本成熟商业逻辑：一是深入研究目标人群需求至关怀程度（如唐吉诃德为夜归年轻人营业至深夜） 二是发展主题内容和非常规体验（如无印良品Found MUJI买手店、LOFT不断轮换的快闪与工作坊） 三是清晰呈现并更新所推崇的生活方式[53][55][57][59] 新兴品牌：通过“门店即内容”建立品牌 - 新兴品牌如上海杂货品牌Tagi 通过“一店一设计”将每家门店打造成独特的内容产品和打卡地标 例如阿那亚的“红苹果屋” 北京的糖葫芦、成都的竹屋等设计 其品牌理念是销售“一种别具想象力的生活方式”[61][62][64] - 对于起源于线上、强调原创性的品牌 线下大店是更全面讲述品牌故事、获取消费者注意力与停留时间的重要途径 线下稀缺的是注意力、停留时间和被反复想起的可能性[67][68]

公司治理与战略冲突 - 创始人奇普·威尔逊公开挑战现任董事会，提名三位独立董事候选人，旨在推动董事会改革，矛头直指董事会的战略决策能力[2] - 创始人批评董事会由短期业绩导向的财务管理者主导，缺乏长期战略坚持，导致品牌失去灵魂[6] - 创始人指控管理层为追求增长浪费数亿美元收购健身镜品牌Mirror，并降低产品面料标准和技术成分，稀释了品牌的高端定位[6] 财务与市场表现 - 公司2025财年第三季度净利润同比下滑约12.8%[3] - 2025财年第三季度，美洲市场净营收同比下降2%至17亿美元，占总营收的68%[5] - 截至2025年12月，公司市值蒸发约250亿美元，年内股价最大跌幅超52%[3][5] - 2025财年第三季度，中国市场净营收同比增长46%，但该市场在整体营收中占比不足20%[3][10] 产品与品牌挑战 - 创始人认为公司“GAP化”趋势严重，创意让位于商人思维，管理层追随算法复制畅销款，扼杀了产品创新[6] - 品牌“酷感”丧失，拒绝产品驱动型领导人，转而选择擅长“华尔街语言”的财务型CEO，导致无法激发创意团队[6] - 多位消费者反映产品价格上升、质量下降，款式缺乏新意，仅通过更换颜色延续旧款设计[11][12][13] - 消费者具体指出产品存在起球、面料变硬、缩水、做工细节劣质（如拉链）等问题[10][11][12] 市场竞争环境 - 在北美市场，Alo、Vuori等新锐品牌的兴起导致公司客群流失[5] - 服装零售跨界品牌正在成为公司在北美市场的主要竞争对手[8] - 在中国市场，李宁、安踏、特步、蕉下等本土品牌均已布局瑜伽裤产品，市场竞争进入高强度争霸状态[8] - 行业观点认为，随着全球健身风潮普及，各种时尚健身品牌遍地开花，公司很难再出爆款产品[8] 中国市场动态 - 尽管中国市场营收保持高增长，但中国消费者的基本盘开始动摇，品牌忠诚度受到挑战[3][10] - 消费者批评国内定价策略，指出国内促销折扣后的价格甚至高于海外市场的折扣前价格[12] - 中国消费者认为品牌盲目进行品类扩张（从瑜伽到跑步、徒步、网球），但未能再推出经典爆款，所有经典系列均为十几年前的设计[13] - 品牌营销在中国越来越走大众化路线，依靠各种代言人和网络软文，失去了早期依靠社区起家的独特感[13]

公司发展历程与业务转型 - 旭日集团由杨氏兄弟于1974年在香港创办，初期从事来料加工制造，抓住欧美制造业向亚洲转移的红利完成第一轮财富积累[5] - 1980年代中期起，集团将大量利润投向写字楼、商铺与长期出租物业，构建稳定资产池，地产与金融资产成为主要利润来源，财富规模扩展至数十亿港元[5] - 1990年，公司收购澳大利亚休闲品牌真维斯，并于1993年在上海开设中国内地首家门店，引入开放式陈列、自由试穿的休闲连锁模式[8] - 为适应快速扩张，公司建立严格周转机制，款式生命周期压缩至8到12周，并依托全国200多家合作工厂，完成“百市千店”布局[8][9] - 1996至1997年，因快速下沉导致部分区域销售乏力、库存积压，增长停滞，公司开启第一次重大转型，实施“名牌大众化”策略[9] - 至2002年，全品类平均售价下调41.5%，牛仔裤从180元降至百元以内，T恤降至40元，核心策略转向“薄利多销”[9] - 到2013年，真维斯在内地拥有近3000家门店，年销售额近50亿元，线下网络支撑主体营收[10] - 2013年前后，面临ZARA、H&M等国际快时尚及本土品牌竞争，库存问题凸显，门店数量从巅峰的3000多家减少至2017年的1219家[12] - 自2014年起，公司设立门店盈利红线，未达标门店关闭，资源转向电商渠道[12] - 线上业务始于2009年上线淘宝，初期承担“尾货处理”功能，后调整为集中回仓、全国统一调配库存的系统[12] - 2018年，公司内部构建“品牌生态圈”，形成以品牌为核心的多平台运营系统[13] - 2019年至2024年，线上销售额从4.6亿元增长至60亿元，增长超过13倍，电商成为增长主力[16] - 截至文章发布时，真维斯线下门店数量已缩减至约300家，公司视其为主动止损并为未来调整留下空间[16] - 公司转型涉及分工转变，品牌作为资产由联营商负责销售执行，部分合作工厂在真维斯名下试水线上零售，其中一家年销售额已超20亿元[17] 产品策略与供应链调整 - 早期产品策略以基础款为核心支撑销售规模，例如T恤基于流行版型拆出几十种变体，热门款在旺季可卖出百万件[8] - 为适应内销“小单快反”模式，公司将原有大批量产线拆分，供应链转向更灵活的体系[9] - 电商崛起后，商品结构重组，SKU按品类、价格带、基础款与主推款重新划分，线下精简陈列，线上扩展丰富组合[13] - 公司调整定位，不再主张“引领潮流”，而是更快响应趋势，供应链反应速度大幅提升[15] - 以印花T恤为例，过去从设计到上架需一月以上，现可根据平台反馈在一两天内完成图案设计、数码印花与发货[15] - 产品逻辑变为“基础款—主推款—潮流款”三层结构，以满足不同用户需求，基础款撑销量，主推款承载趋势，潮流款用于吸引点击与引流[15] - 公司在各大电商、直播渠道运营近千家线上店铺，不同平台面向不同人群与主打款式，实施SKU与细分客群的匹配策略[15] 市场竞争与消费环境变化 - 2010年代，市场竞争加剧，ZARA、H&M以更快上新节奏与激进定价进入，本土品牌如森马、美特斯邦威加速扩张与渠道下沉[12] - 消费逻辑发生变化，品牌不再主导信息，淘宝、抖音、小红书等平台算法排序及用户评论、买家晒图成为主要参考依据[14] - 消费者拥有更高的信息对称权，品牌需要理解平台规则并快速反应以适应新环境[14][15] 公司治理与管理哲学 - 公司创始人杨勋强调“创业”与“守业”的区别，将真维斯视为需要“负责到底”的长期事业[19] - 公司保留早期传统，杨勋亲自主持关键会议，每月各地负责人需飞往总部参会，会议常持续数小时[19] - 公司实行严格的“检讨”流程，包括季度检讨和月度审计，团队需提交书面报告逐层拆解绩效并解释未达标原因[20] - 评价周期压缩在“过去几个月”与“未来几个月”之间，管理更关注早期纠错而非事后追责[20] - 激励机制包括一线员工按月浮动提成，中高层年终奖与任务完成度挂钩，未完成事项列入下一轮检讨清单[20] - 创始人重视一线洞察，在门店为主时代将大量时间用于各地巡场，观察陈列、货架并听取顾客反馈[20] - 创始人认为危机是重新排序、重新下注的窗口，在不确定性中保持进攻姿态是“守业”的真正含义[23]

文章核心观点 - 文章通过回顾真维斯品牌在中国三十余年的发展历程，特别是近十年从线下零售巨头向线上多平台运营的艰难转型，揭示了传统服装品牌在消费环境剧变下的生存策略与商业模式重塑[2][12] - 品牌创始人杨勋的经营哲学强调从“创业”到“守业”的转变，核心在于建立快速纠错的管理机制、保持对市场需求的敏锐响应，并在收缩线下门店阵线的同时，将品牌作为资产运营，实现了线上业务的跨越式增长[12][13][16] 品牌起源与早期扩张 - 旭日集团由杨钊、杨勋兄弟于1974年在香港创立，从事来料加工制造，承接了欧美制造业向亚洲转移的红利，完成了初步财富积累[3] - 1980年代中期起，公司将利润大量投资于香港的写字楼、商铺等物业，构建了稳定的资产池，地产与金融资产成为集团主要利润来源，财富规模达数十亿港元[3] - 1990年，杨勋收购澳大利亚休闲品牌真维斯，并于1993年在上海南京东路开设中国内地首家门店，抓住了服装从耐用品向年轻人自我表达载体转变的结构性机遇[5] - 品牌早期将澳洲成熟的休闲连锁模式引入内地，采用开放式陈列、自由试穿，并选址高校周边，迅速打开年轻市场[6] - 公司建立了严格的商品周转机制，款式生命周期压缩在8到12周，并依靠基础款策略（如T恤通过版型、颜色、图案拆出数十种变体）支撑规模，热门款在旺季可卖出百万件[6] - 为支持快速扩张，供应链从大批量出口模式转向“小单快反”，依托全国200多家合作工厂，实现了从北上广到山东、成都、华北的“百市千店”布局[6] 发展挑战与第一次重大转型 - 1990年代中后期，随着门店向三四线城市下沉，出现区域销售乏力、库存积压问题，叠加外部经济变化，1996、1997年业绩增长停滞[7] - 公司进行了第一次重大转型，核心问题是试图同时维持高端形象和规模化下沉，导致失衡[7] - 转型策略是实施“名牌大众化”，大幅下调售价以追求“薄利多销”：牛仔裤从180元降至百元以内，T恤降至40元，到2002年全品类平均售价下调41.5%[7] - 此次调整后，线下网络持续扩张，至2013年，真维斯在内地拥有近3000家门店，年销售额近50亿元[7] 电商崛起与第二次战略转型 - 2010年代，面对ZARA、H&M等国际快时尚及森马、美特斯邦威等本土品牌的竞争，真维斯原有优势受到挑战，库存问题凸显，利润受挤压，同时面临租金上涨、导购流失等压力[8] - 门店数量从巅峰的3000多家减少至2017年的1219家[8] - 公司从2014年起设立门店盈利红线，对不达标门店执行关店策略，并将资源转向更具增长潜力的方向[8] - 电商渠道从2009年上线淘宝时的“尾货处理”功能，逐步转向核心地位，通过将分散的门店库存集中回仓、全国统一调配，解决了断码问题并优化了库存[8] - 商品结构进行重组，按品类、价格带、基础款与主推款划分SKU，线下精简陈列，线上扩展丰富组合，补货与定价开始与流量及用户数据联动[9] - 到2018年，公司内部形成了以品牌为核心的“品牌生态圈”多平台运营系统，整合高校、研究机构、制造商和渠道方[9][10] 线上业务重塑与增长 - 消费逻辑变化，品牌不再是信息主导者，消费者在淘宝、抖音、小红书等平台拥有更高信息对称权[10] - 真维斯调整定位，从主张“引领潮流”转向更快、更准地“响应潮流”[11] - 供应链响应速度大幅提升，以印花T恤为例，过去从设计到上架需一月以上，现在可根据平台反馈在一两天内完成设计、数码印花和发货[11] - 产品逻辑变为“基础款—主推款—潮流款”三层结构，以满足不同用户需求并实现引流与转化[11] - 实行多平台差异化运营，在各大电商、直播渠道运营近千家线上店铺，针对不同平台人群和节奏配置SKU[11] - 长达十年的转型使线下门店缩减至300家，但线上销售额实现爆发式增长：从2009年起步至2019年，线上销售额爬升至4.6亿元；2019年至2024年，从4.6亿增长至60亿元，增长超过13倍[12] - 转型被视为主止损并为未来调整留出空间，本质是分工转变：品牌作为资产，由联营商负责销售执行，部分合作代工厂在真维斯名下试水线上零售，其中一家年销售额已超过20亿元[12] 管理哲学与公司治理 - 创始人杨勋将“创业”与“守业”区分，认为后者意味着承担“怎么负责到底”的责任，追求企业持续赢得社会认可和信任[13] - 公司治理保留早期传统：杨勋亲自主持关键会议，每月各地负责人需飞往惠州总部开会，会议常持续数小时，他几乎全程参与并追问细节[13] - 公司实行严格的“检讨”流程：季度后有季度检讨，季中有月度审计，各团队需提交书面报告逐层拆解绩效，并解释未达标原因与应对措施[14] - 管理强调快速纠错，不主张事后追责“当年决策是否错误”，而关注能否更早停止错误，“让纠错机制更稳定”[14] - 激励机制上，一线门店员工提成按月浮动，中高层年终奖与任务完成度挂钩，未完成事项列入下一轮检讨清单[14] - 杨勋将大量时间用于各地门店巡场，观察陈列、货架，听取店员反馈，几乎没有其他消遣爱好，其另一爱好是去高校演讲，已超过200场[14] - 杨勋的经营理念深受早年贫穷记忆影响，强调“不是说说而已，是要干出来的”，并认为在危机中保持进攻姿态才是“守业”的真正含义[15][16]

核心观点 - 海澜之家与阿迪达斯深化合作，有望成为阿迪达斯拓展下沉市场、提升品牌影响力的重要合作伙伴，实现双向增长，公司形成“稳健基本盘+新兴增长点”的双轮驱动模式 [1] 与阿迪达斯合作深化 - 公司通过控股子公司斯搏兹，已在下沉市场开展阿迪达斯代理业务，运营阿迪达斯FCC门店，截至2025年上半年，相关门店数已达529家 [1] - 本次合作在渠道协同基础上，进一步深化至营销与产品两端 [1] 海外市场拓展 - 公司持续推进品牌出海战略，中期海外门店数达111家 [1] - 在深耕东南亚市场基础上，公司正积极调研中亚、中东、非洲等新市场，稳步推进全球化布局 [1] 公司业务与增长模式 - 公司主品牌经营稳健，新品牌及新渠道布局逐步兑现 [1] - 与阿迪达斯的合作有望进一步强化品牌影响力和渠道竞争力 [1]

公司治理变更完成 - 公司于2025年10月28日及11月18日分别通过董事会和临时股东会决议，完成了变更注册资本、取消监事会及修订《公司章程》等公司治理事项 [1] - 公司已完成相关变更登记及备案手续，并取得北京市朝阳区市场监督管理局换发的新《营业执照》 [1] - 本次变更完成后，公司注册资本由人民币40,655.5912万元减少至40,405.0612万元，减少了250.53万元 [1] 公司最新基本工商信息 - 公司法定代表人为张荣明，成立于1981年10月13日，注册地址位于北京市朝阳区望京开发区 [2] - 公司最新注册资本为40,405.0612万元，公司类型为其他股份有限公司（上市） [2] - 公司经营范围广泛，涵盖服装服饰零售批发、母婴用品、化妆品、医疗器械销售以及技术开发、医疗美容服务、食品销售等多个领域 [2]