宏观环境与行业挑战 - 全球地缘政治与经济周期剧烈变动导致普遍压力，国际秩序动摇，贸易壁垒高筑，例如墨西哥宣布对进口汽车零部件加征关税 [2] - 中国企业传统的“猛冲猛打、占领市场”出海模式遭遇前所未有的阻力，面临信任危机和准入壁垒 [2][3] - 若企业只关注市场份额而忽略对当地供应链和人才的培养，将面临巨大的准入壁垒 [3] 公司出海战略转型 - 公司选择“利他式价值共生”的出海道路，通过收购（如德国美兹）和承接工厂（如南非Sinotec、印尼东芝）进行本地化运营 [4] - 本地化策略包括保留当地工厂、留用当地工人、在当地建立研发中心，输出工业能力和技术标准，以获取当地合作伙伴认可 [4] - 在当前国际环境下，这种“共生”逻辑被认为是公司最安全的护城河 [4] 主业升级与AI战略 - 公司从日本家电企业的兴衰中吸取教训，认为缺乏智能化和软件支撑是它们衰落的原因 [5] - 公司于2026年全面启动“AI客厅革命”，拥有2亿家庭用户的真实数据作为核心资产 [6] - 公司定义的AI家电标准是像“英国管家”，能主动感知自然语言并基于历史数据进行个性化推荐，而非传统指令式操作 [6] - 公司认为没有AI的家电在未来注定被时代遗弃 [6] 新能源业务拓展 - 公司光伏业务营收占比已达到集团总收入的三分之一 [7] - 公司基于38年围绕“电”的产业布局，利用在用电终端积累的制造与渠道能力切入光伏发电赛道 [7] - 公司进军光伏时虽无供应链优势，但拥有离用户最近的渠道优势 [9] - 五年来，公司建设了超过80万座户用电站，并拓展城市阳台光伏市场，瞄准欧洲（电价高达0.7欧元/度）和非洲南部（30%农村无电）的刚性需求 [9] - 2026年，公司业务重点将延伸至储能领域，通过AI算法利用峰谷电价差为用户获利 [10][11] 多元化业务与公司理念 - 公司涉足造车领域，创维汽车定位为“移动午休空间”，旨在服务中国超9亿亚健康人群的需求 [12] - 公司认为商业的本质是服务于人的健康与生活，业务（家电、光伏、汽车）均围绕此展开 [12] - 面对不确定性，公司强调不能只有规模，更要有根，需扎根于用户需求、技术创新和全球合作伙伴的共生关系 [13]

全球经营环境与出海模式转型 - 全球地缘政治与经济周期剧烈变动导致普遍的经营压力[1] - 国际秩序动摇，贸易壁垒高筑，例如墨西哥宣布对进口汽车零部件加征关税[1] - 中国企业传统的“猛冲猛打、占领市场”出海模式遭遇前所未有的阻力[1] - 在南非曾遭遇信任危机，当地合作伙伴担心挤压本土产业并产生技术依赖[1] - 公司提出“利他式价值共生”的新出海道路，通过收购德国美兹、承接Sinotec南非工厂和东芝印尼工厂等方式，保留当地工厂与工人，并建立本地研发中心，输出工业能力和技术标准[1] - 在当前封闭的国际环境下，“共生”逻辑被视为公司最安全的护城河[2] 主业战略升级：AI与智能化转型 - 日本家电企业（如松下、东芝、索尼）因缺乏智能化和互联网软件支撑而衰落的教训，为中国企业提供了巨大警示[3][4] - 公司于2026年全面启动“AI客厅革命”，拥有2亿家庭用户的真实数据作为核心资产[5] - AI战略侧重于用户端应用，旨在将家电从传统指令式升级为能主动感知自然语言（如“我好热”）并根据历史数据主动推荐内容的“英国管家”式体验[5] - 公司认为没有AI的家电在未来注定被时代遗弃[5] 新能源业务拓展：光伏与储能 - 公司光伏业务营收占比已达到集团总收入的三分之一[6] - 公司38年的产业布局始终围绕“电”展开，利用在用电终端积累的制造与渠道能力切入发电赛道[6] - 进军光伏被视为“难而正确”的事，五年前进入时行业巨头刚倒下一片，公司凭借离用户最近的渠道优势进行拓展[7] - 五年来，公司建设了超过80万座户用电站，并将目光投向城市阳台光伏[7] - 欧洲电价高达0.7欧元一度，是国内的十倍；非洲南部仍有30%的农村无电可用，这些被视为巨大的刚性需求[7] - 2026年业务重点将延伸至储能领域，通过AI算法计算电价波峰波谷，自动决策卖电或自用以利用峰谷价差获利[8] 多元化业务探索与公司理念 - 公司投身造车，其汽车定位并非“卷参数”，而是提供一个“移动午休空间”，旨在服务中国超9亿亚健康人群的需求[8] - 商业的本质被归结为服务于人的健康与生活，无论是家电、光伏还是汽车业务[8] - 面对不确定性，公司强调不能只有规模，更要有根，需将根扎在用户需求、技术创新及与全球合作伙伴的共生关系之中[8]