报告行业投资评级 无相关内容 报告的核心观点 1. 如果每家公司都需要成为一家软件公司，那么你是否拥有可以交付的软件组织 [3] 2. 通过使用自有软件来差异化自己，近70%的经济表现最佳的公司与仅50%的同行相比 [3] 3. 生成式AI(gen AI)为提高软件人才创造更好的代码提供了诱人的机会 [3][4] 4. 生成式AI目前仅被13%的公司系统性地用于软件工程，但可以提高40%的产品经理生产力，并缩短50%的文档和编码时间 [4] 5. 生成式AI将对整个软件开发生命周期产生重大影响，从需求定义到运营维护各个阶段都有应用 [6][9] 根据目录分别进行总结 工程师 1. 审查代码:需要从执行者转变为审查者,需要评估代码与现有代码库和架构的兼容性,并确保代码质量 [11] 2. 连接能力:需要了解如何选择和组合生成式AI应用程序和模型,以提高问题解决速度和解决方案质量 [11] 3. 设计:随着生成式AI承担更多基本编码任务,工程师需要开发更高价值的"上游技能",如编写用户故事、开发代码框架、理解业务成果和预测用户意图 [11] 产品经理 1. 生成式AI技术使用:需要掌握低代码/无代码工具和迭代提示,以及"代理"框架(大型语言模型协同完成任务)的相关技能 [11] 2. 采用和信任:需要开发强大的同理心技能,识别和解决对生成式AI的隐性和显性信任障碍,并与风险专家合作确保适当的检查和措施 [11] 人才管理转型 1. 以技能为中心的战略性人力规划:与业务领导合作,了解目标,建立技能清单,并将其视为数据而非文档 [14][15][16] 2. 培养学徒能力:作为更广泛人才计划的一部分,学徒制是关键,需要高级专家积极参与,提供指导和示范 [19][20][21][22]

行业投资评级 - 报告未明确给出具体的行业投资评级，但提供了对全球材料行业的详细分析和未来展望 [1][2] 核心观点 - 全球材料行业正在经历能源转型带来的深刻变革，尤其是金属和采矿行业的需求结构正在发生变化 [17] - 能源转型加速了对低碳技术中嵌入材料的需求增长，例如电池材料（如锂、铜、稀土元素）的需求显著增加 [17][18] - 传统材料（如热煤）的需求将因能源转型而长期下降 [17] - 尽管2023年行业财务状况良好，但2024年面临经济放缓和低碳技术转型放缓的压力 [22][35] 行业需求趋势 - 材料需求分为三类：1) 受能源转型影响较小的材料（如钢铁、铝），需求与全球GDP和中产阶级增长同步 [2] - 2) 受能源转型正面影响的材料（如铜、锂、稀土元素），需求增长快于过去十年 [2] - 3) 受能源转型负面影响的材料（如热煤），需求将长期下降 [2] 供应情景分析 - 供应情景基于11,000多个资产的数据，分为基础情景和高情景 [8] - 基础情景包括所有运营资产和正在建设的项目，高情景还包括已启动预可行性研究的项目 [8] - 锂和镍的供应增长超出预期，而铜的供应则滞后 [39][40] 技术与创新 - 电池化学技术正在从镍锰钴（NMC）转向锂铁磷酸盐（LFP），减少了稀土元素的需求 [43][44] - 汽车制造商正在减少对稀土元素的依赖，40%的全球前25大OEM宣布将转向无稀土电机 [43][44] 地理与供应链 - 材料供应高度集中在少数地区，中国在精炼领域占据主导地位 [46][47] - 中国投资者在过去十年中增加了对铜、锂和镍矿的所有权 [50][51] 政策与市场影响 - 各国正在出台政策以促进国内供应和保护产业竞争力，例如美国的《通胀削减法案》和欧盟的《关键原材料法案》 [53][54] - 中国的出口限制政策导致某些关键材料（如镓、锗、稀土分离技术）的出口量大幅下降 [53][54] 需求与供应展望 - 锂、铜和镍的需求预计将显著增长，锂需求预计增长475%，铜需求增长30% [56][57] - 尽管供应短缺有所缓解，但到2035年，稀土元素、锂、硫、铀、铱和铜仍可能面临供应短缺 [58][59] 投资与资本支出 - 到2035年，全球需要5.4万亿美元的资本支出和270吉瓦的电力来满足需求 [62][63] - 主要投资将用于维持现有资产，尤其是钢铁、热煤、黄金、铜和铝 [66][67] 价格与激励 - 铜、锂和镍的价格需要分别上涨20%、30%和5%以激励足够的供应 [71][72] - 历史表明，最经济的项目并不总是最先实现，项目执行可能受到许可延迟等因素的影响 [74] 碳排放与可持续发展 - 金属和采矿行业的碳排放预计到2035年将减少15%，但仍占全球排放的13% [75][76] - 电力相关排放是大多数材料的主要排放源，可再生能源可以显著减少这些排放 [77][78] 客户意愿与市场反应 - 只有不到15%的客户愿意为低碳材料支付约10%的溢价 [81][82] - 欧盟的碳边境调节机制（CBAM）等政策可能会改变客户对低碳材料的支付意愿 [84]

行业投资评级 - 报告未明确给出具体的行业投资评级 [1][2] 核心观点 - 组织健康（Organizational Health）是行业竞争力的重要差异化因素，尤其是在护理服务领域，组织健康与患者满意度显著相关 [3][5] - 护理服务行业的组织健康在2014-2018年和2019-2023年期间下降了11个百分点，而全球其他行业的组织健康则上升了3个百分点 [12][14] - 组织健康与员工激励、积极的工作环境和外部导向显著相关，这些因素直接影响患者满意度 [3][5] - 投资于健康文化的组织在吸引和保留人才方面表现更好，员工更有可能推荐雇主、计划留任并感到工作充满活力 [11] 行业现状与挑战 - 护理服务行业面临COVID-19疫情后的持续挑战，包括临床劳动力供应不足、员工倦怠和成本上升 [16][21] - 2021年至2023年期间，整体通胀增长了12.4%，而医疗保险报销率仅增长了5.2%，导致医疗系统面临更大的财务压力 [16] - 预计到2025年，直接护理护士的供需缺口将达到10%至20% [16] 组织健康的关键维度 - 组织健康指数（OHI）通过九个维度的管理实践和员工体验来衡量组织健康，包括问责制、方向、协调与控制、外部导向、领导力、创新与学习、能力、工作环境和激励 [8] - 患者满意度与外部导向、员工激励和积极的工作环境显著相关 [5][10] 管理实践的下降趋势 - 在2014-2018年和2019-2023年期间，护理服务行业的管理实践得分显著下降，尤其是与工作环境、外部导向和激励相关的实践 [16][20] - 绩效透明度下降了15个百分点，客户导向下降了10个百分点，激励相关的管理实践（如职业机会、奖励与认可）下降了超过10个百分点 [16][20] 改善组织健康的建议 - 护理服务组织可以通过快速执行“无悔行动”和长期的文化转型来改善组织健康 [22] - 建立可持续的工作模式，提高绩效透明度，以改善工作环境并减少员工倦怠 [23] - 采取以消费者为中心的方法，优先考虑患者需求，改善外部导向 [24] - 通过提供职业机会、奖励与认可来提升员工激励 [28][29] 文化转型的路径 - 文化转型应通过结构化方法进行，包括评估员工情绪、设计绩效改进计划、优先实施干预措施并持续监控进展 [30][31] - 组织应通过持续倾听员工反馈、调整策略并积极沟通进展来确保文化转型的成功 [31]

报告行业投资评级 报告未提供行业投资评级 报告的核心观点 1. 零排放卡车的转型带来了机遇和挑战,涉及动力总成、服务和车辆数字化等领域 [1][2] 2. 实现零排放卡车的目标需要整个生态系统协调行动,各参与方需要做出前所未有的努力 [9][14] 3. 制造商需要重新设计产品组合、销售方式和采购策略,同时保持内燃机和零排放产品线的盈利能力 [10][11][14][25] 4. 充电和加氢基础设施建设需要大量投资,但投资者面临"鸡生蛋"的困境 [15][16] 5. 车队运营商对零排放卡车存在诸多顾虑,需要采取针对性的策略来应对 [17][18][20] 6. 零排放卡车的普及将重塑行业规则,带来新的价值和利润来源 [21][22][27] 7. 实现零排放卡车目标需要各方利益相关方的广泛合作 [32][33][35] 根据目录分别总结 制造商和供应商 1. 需要开发针对零排放卡车市场的全新产品线和解决方案 [10] 2. 需要大幅降低产品成本,实现电池和燃料电池系统的规模效应和成本优化 [11] 3. 需要大幅提升生产规模,才能实现制造成本的下降 [11] 4. 需要调整供应链,应对从内燃机向新技术的转变 [14] 5. 需要转变销售模式,提供包括融资、保险等在内的全套生态系统服务 [14] 6. 需要应对来自海外和新进入者的竞争 [14] 充电和加氢基础设施 1. 需要大规模投资建设充电和加氢基础设施,但投资回报存在不确定性 [15][16] 2. 需要与大型运输企业合作,降低基础设施利用率风险 [16] 3. 需要提前投资电网升级,支持私人充电站的大规模部署 [16] 客户 1. 需要根据实际使用情况选择合适的动力系统,而不是过度考虑极端情况 [18][20] 2. 需要配合制定充电基础设施计划,而不是过度预留缓冲 [18][20] 3. 需要通过试点测试,并制定全面的车队转型计划 [20] 4. 需要采用新的合作和伙伴模式,如采购联盟、"运输服务"等 [20] 5. 需要推动绿色运输的商业化,提高客户的支付意愿 [20] 行业整体 1. 零排放卡车将重塑行业价值和利润池,传统业务将面临下滑 [21][22][24][27] 2. 新的价值来源将包括融资服务、数字化服务和充电/加氢业务 [27][28][29] 3. 实现零排放卡车目标需要各方利益相关方的广泛合作,包括全球、区域和本地层面 [32][33][35]

报告行业投资评级 报告未提供行业投资评级 报告的核心观点 1) 传统的卡车所有权模式正在向"卡车即服务"(TaaS)模式转变 [2][3] 2) TaaS模式可以帮助OEM厂商捕捉更多价值,包括提高利润率、增加服务收入、优化车辆使用等 [12][14] 3) 实施TaaS模式需要OEM厂商进行组织架构和运营模式的重塑,包括建立单一利润中心、重新定义定价策略、培养所需人才等 [12] 4) TaaS模式可以进一步发展为"驾驶员即服务"(DaaS)和"运力即服务"(CaaS),帮助OEM厂商和生态系统参与者更好地应对自动驾驶卡车的发展 [15][16][17] 报告内容总结 卡车服务生态系统的演化 1) 传统的卡车所有权模式正在向服务捆绑和解决方案的方向发展 [4][5] 2) 服务捆绑提供了更多服务选择,但客户服务体验不一致,管理复杂度较高 [5] 3) 解决方案提供了更加定制化的服务,降低了客户的资产风险,但价格可能较高 [6][7] TaaS模式的特点 1) TaaS模式在前端为客户提供包括融资、保险、车队管理等在内的一揽子服务 [9] 2) 在后端,TaaS要求OEM厂商进行组织架构和运营模式的重塑,包括建立单一利润中心、重新定义定价策略等 [12] 3) TaaS模式可以为OEM厂商带来更高的利润率,增加服务收入,优化车辆使用 [14] 4) TaaS模式有助于加速零排放卡车的普及,推动商用车和运输行业的减碳 [14] TaaS实施的挑战 1) TaaS模式大幅增加OEM厂商的资产负担,需要采取特殊融资方式来转移资产风险 [18] 2) OEM厂商需要适应新的销售方式,包括重新设计定价流程、培训销售团队等 [18] 3) 整合前后端系统会增加复杂度,OEM厂商需要谨慎规划和管理 [18] TaaS未来发展 1) TaaS模式为自动驾驶卡车的发展奠定基础,可进一步发展为"驾驶员即服务"和"运力即服务"模式 [15][16][17] 2) 这些新模式可以帮助OEM厂商和生态系统参与者更好地应对自动驾驶卡车的发展 [15][16][17]

报告行业投资评级 无相关内容 报告的核心观点 - 根据McKinsey分析,2023年至2030年,亚太地区超高净值(UHNW)和高净值(HNW)家庭将经历约5.8万亿美元的跨代财富转移,UHNW家庭预计将占总财富转移的60%左右[4][6] - 香港和新加坡是亚太地区家族办公室的中心,自2020年以来,两地的单一家族办公室数量已增加了4倍,达到约4000家[4] - 这一增长趋势为银行、保险公司、多家族办公室(MFO)、资产管理公司和财富科技公司(WealthTech)提供了巨大的机会,它们可以为新成立和已有的家族办公室提供差异化服务[4] 分组1: 家族办公室的特点和需求 - 亚太地区的家族办公室与西方国家的家族办公室在一些关键方面存在差异,如家族办公室的专业化程度、投资偏好、运营成本等[10] - 香港和新加坡作为家族办公室的中心,吸引了大量来自亚太地区内部和欧美的财富流入[12][13][15] - 亚太地区家族办公室主要分为4种类型,包括创业家族办公室、传统企业家族办公室、嵌入式家族办公室和专业化家族办公室,它们在规模、投资偏好、运营模式等方面存在差异[18][19] - 亚太地区家族办公室面临的主要挑战包括治理薄弱、运营成本上升、获取定制化替代投资方案的渠道有限、对保险产品和相关增值服务了解有限、技术落后等[20][21][22][24][25] 分组2: 服务提供商的应对策略 - 银行可以采取整合式或à la carte的方式为家族办公室提供服务,提供包括投资管理、托管、家族治理等全方位解决方案[28] - 保险公司正在开发针对家族办公室的定制保险方案,提供涉及跨代传承、资产保值等方面的保险解决方案[32][36][39] - 多家族办公室(MFO)提供高度定制的投资策略,收取以绩效为基础的费用[36] - 财富科技公司(WealthTech)利用技术手段为家族办公室提供投资管理、资产配置等服务,收取管理费和绩效费[37][38][40] - 服务提供商可以采用"解决方案、服务、可扩展性、安全性"的框架来有效服务亚太地区的家族办公室[42][43][44][46]

行业投资评级 - 报告未明确提及行业投资评级 [1][2][3] 核心观点 - 生成式人工智能（GenAI）在公共管理中的应用具有巨大潜力 能够帮助填补效率缺口 加速数字化进程 并使公共管理更加高效 [3] - GenAI可以自动化处理目前占用员工60%至70%时间的任务 例如内容合成与创建 编程支持以及公民互动 [3] - 全球各国政府正在通过制定国家战略和针对性推广来利用GenAI的潜力 例如丹麦 英国和意大利 [3] - 德国政府计划到2025年投资15亿欧元 以扩大德国的AI地位 并释放与AI相关的潜力 [3] - 目前 公共管理部门主要通过试点项目和概念验证（PoC）来使用GenAI 但真正的潜力在于规模化 跨部门的广泛应用 [3] 成功因素总结 成功因素1：创建广泛使用GenAI的必要框架 - 需要建立可靠的监管框架 包括数据保护要求和官方AI支持通信的法律框架 [5] - 员工需要明确的程序规则来指导GenAI的应用 [5] 成功因素2：促进GenAI解决方案的集中提供 - 集中提供功能性的GenAI解决方案可以促进更广泛的使用 特别是对于较小的机构 [8] - 集中提供可以统一技术接口 数据格式 请求和技术架构解决方案 [9] 成功因素3：扩展现有技术基础设施 - 需要适当的技术基础设施来支持GenAI解决方案的扩展 包括数据平台 矢量数据库 前端和后端基础设施以及提示库 [10] - 数据质量对于GenAI模型的高质量输入至关重要 [11] 成功因素4：系统性地扩展能力和吸引GenAI人才 - 需要扩展或建立相关能力 包括招聘数据工程师和软件工程师 并培训现有员工 [13] - 公共管理部门需要通过特殊薪酬模型 明确的职业发展路径和灵活的工作模式来吸引新人才 [13] 成功因素5：促进GenAI解决方案的交流 - 需要建立一个简单的交流平台 以便于分享成功的GenAI解决方案 避免重复工作 [14] - 技术平台或知识数据库可以促进跨部门的透明度和交流 [14] 成功因素6：建立有效的GenAI风险管理 - 需要建立有效的风险管理机制 包括输入监控 输出监控和协议记录 [15] - 风险管理应确保灵活性和避免单一供应商依赖 [16] 成功因素7：确保灵活性和避免依赖 - 通过技术抽象 使用供应商无关的软件和合同管理来避免单一供应商依赖 [16]

报告核心观点 - 当今商业领导者需将多样化经验转化为有意义成果，具备谦逊、自信等品质同时还需具备多才多艺的特质，包括追求多样化职业经历、保持好奇心学习新事物、掌握与不同利益相关者互动的动态 [4] - 多才多艺的领导者知道如何拓展广度、深入钻研、扩大范围、权衡取舍以及在专业和同理心之间找到平衡，不断挑战自我和组织 [5] 分组1：多样化经验的重要性 - 多数成功领导者依靠单一技能模式取得成功，但经营大型复杂组织可能需要具备多种技能和经验，缺乏特定经验时需借助内外部人员弥补差距 [6][7] - 有成为CEO志向的人应让自己置身不同环境、情况和挑战中以培养多样化技能，这有助于在不同模式间转换并对公司业绩产生积极影响 [10] 分组2：深入思考的必要性 - 培养多才多艺的第一个先决条件是具备多种运营技能，第二个是成为深入、有创造力的思考者，需深入思考组织运作方式、能力和资产 [13] - 领导者应保持好奇心，努力掌握公司业务细节，即便缺乏相关学科的正规教育也不应气馁 [14] - 以John Plant为例，他在进入新行业时通过深入思考和研究，努力理解行业差异和产品技术，以确定竞争优势 [15] 分组3：学习与适应能力 - 领导者需在渴望知识和确定感之间找到平衡，以应对不确定性，如Ed Bastian在担任Delta Air Lines CEO时通过不断学习适应变化 [16][17] - 在COVID - 19疫情期间，Bastian通过向专业机构学习和聘请专家，带领Delta不仅度过危机还保持行业领先地位 [17] 分组4：适时发声的技巧 - 多才多艺的领导者需具备就政治、社会和环境问题进行沟通的技能，在当前环境下中立往往不可行，领导者需明确表达信念以建立领导授权 [19] - 领导者应在话题与公司相关且真实时公开表态，同时要在专业和同理心之间找到平衡，如Bastian就佐治亚州投票法发声 [20][21] - 领导者参与有争议问题时需考虑信念的真实性和组织的跟进能力，避免被指责虚伪，如Howmet Aerospace的Plant对气候变化采取更务实的做法 [22][23][24]

行业投资评级 - 报告未明确提及具体的投资评级 报告的核心观点 - 能源转型是一个巨大的、新兴的物理变革，涉及七个相互关联的领域，包括电力、交通、工业、建筑、原材料、氢能和其他能源载体、碳和能源减排[9][14][26] - 能源转型目前处于早期阶段，低排放技术的部署仅达到2050年所需水平的约10%，且主要集中在相对容易的使用案例上[9][14][28] - 能源系统的高排放问题需要通过解决25个物理挑战来推进转型，这些挑战涉及开发和部署新的低排放技术以及全新的供应链和基础设施[9][14][29] 根据相关目录分别进行总结 1. 能源转型的物理现实 - 能源系统是一个巨大的、复杂的物理实体，生产和消费能源占全球二氧化碳排放的85%以上[14][15][26] - 能源转型的关键在于从高排放资产向低排放资产的物理转变，同时需要开发支持这些转变的基础设施和供应链[14][26][46] - 当前能源系统的优势在于其高效率和灵活性，但其高排放问题需要通过物理挑战的解决来实现低排放系统的构建[14][15][26] 2. 25个物理挑战 - 能源转型需要解决25个物理挑战，这些挑战分为三个难度级别：Level 1（已建立技术，障碍最小）、Level 2（需要加速部署已知技术）、Level 3（技术性能差距大，相互依赖性强，转型刚刚开始）[34][35][36] - Level 3挑战涉及电力系统的可变性管理、新兴电力系统的扩展、重型卡车电动化、航空和航运的脱碳等，这些挑战占能源系统排放的40-60%[35][36][116] - 电力领域的挑战包括管理可再生能源的可变性、扩展新兴电力系统、灵活电力需求、确保足够的土地用于可再生能源、扩展电网、推进核能和其他清洁能源[36][124][130] 3. 七个领域的物理挑战 电力 - 电力系统需要扩展并减少排放，低排放发电能力需要增加十倍，太阳能和风能的可变性管理是Level 3挑战[36][124][130] - 新兴电力系统需要快速扩展，同时解决可再生能源的可变性问题，这需要部署新的灵活性解决方案[124][130][131] - 电网扩展、核能和其他清洁能源的部署是Level 2挑战，需要解决土地使用、基础设施扩展和技术部署的瓶颈[124][130][131] 交通 - 电动汽车（BEV）的部署是Level 1挑战，BEV的碳排放已经低于内燃机车，且BEV的续航里程已经能够满足大多数家庭的需求[36][134][138] - 重型卡车电动化和充电基础设施扩展是Level 2挑战，需要解决电池能量密度、充电基础设施和供应链扩展的问题[36][134][142] - 航空和航运的脱碳是Level 3挑战，需要开发新的低排放燃料，如合成燃料、生物燃料和氢能，并解决燃料供应和飞机/船舶兼容性问题[36][144][145] 工业 - 钢铁、水泥、塑料和氨的脱碳是Level 3挑战，这些行业依赖化石燃料作为原料和高温热源，需要开发新的技术和工艺[36][146][147] - 其他工业领域的脱碳是Level 2挑战，需要部署低排放热源和技术，并进行现有工业设施的改造[36][146][147] 建筑 - 建筑领域的脱碳主要集中在供暖和制冷，热泵的部署是Level 1挑战，但在极端温度下的性能和大规模电热需求管理是Level 2挑战[36][148][149] 原材料 - 关键矿物的供应是Level 2挑战，当前供应仅为2050年需求的10-35%，需要加速矿山和精炼厂的开发，并管理矿物需求[36][148][149] 氢能和其他能源载体 - 氢能的生产和基础设施扩展是Level 3挑战，当前低排放氢能的生产不到1%，需要解决氢能生产和运输的瓶颈[36][148][149] 碳和能源减排 - 碳捕获和能源效率提升是Level 2和Level 3挑战，碳捕获在低浓度排放源中的应用成本更高，直接空气捕获技术更为昂贵[36][148][149] 4. 结论与展望 - 解决物理挑战需要技术创新和系统重构，CEO和政策制定者需要考虑如何快速部署成熟技术、解决瓶颈问题以及应对最困难的挑战[36][42][43] - 能源转型的成功依赖于对物理现实的深入理解，以确保新系统能够保持甚至提高当前系统的性能，并实现经济、可靠和有竞争力的净零路径[36][42][43]

行业投资评级 - 报告未明确提及行业投资评级 [1][2][3] 核心观点 - Shiprocket 是一家数据驱动的物流聚合平台，连接在线零售商和物流提供商，为印度企业提供端到端的供应链解决方案，使其能够在全国范围内进行直接面向消费者的电子商务 [3] - Shiprocket 通过创建一个开放但管理良好的平台，赋能数十万家企业无缝销售给客户，目前支持印度约 5% 的电子商务，约 40 亿美元的商务交易通过其平台进行 [3] - Shiprocket 将自己定位为一个开放的、组件化的市场，帮助卖家在平台之外创建替代销售方式，专注于为商家提供营销、支付、退货等服务 [4] - Shiprocket 利用印度的公共数字基础设施，通过独特的身份平台在几秒钟内验证用户，并通过商户在平台上加载资金来展示其业务意图 [4] - Shiprocket 通过收集商户的运输速度、转化率、客户满意度评分、退货率等数据，为商户提供行为洞察，帮助他们提升业务表现 [4] - Shiprocket 的使命是赋能中小企业市场，通过帮助组织启动新业务、发展业务和实现规模化，建立了强大的公司文化 [5] - Shiprocket 通过推动商户和员工的赋权，重视速度和敏捷性，快速迭代并获取商户反馈，以降低风险 [6] - Shiprocket 通过物理隔离团队和赋予团队决策权，加快创新速度，降低错误成本 [7] - Shiprocket 在保持工作方式不变的同时，扩展解决方案、愿景和风险承受能力，确保团队信任和共同目标 [8] - Shiprocket 通过模块化技术栈和组织栈，设计可独立扩展和可重用的组件，支持多个消费者 [10] - Shiprocket 利用生成式 AI 改善与商户和消费者之间的沟通，标准化体验，并应用于电子商务内容、路由、模糊逻辑等领域 [11] - Shiprocket 视自己为国家建设者，与印度的亲发展政策紧密一致，致力于通过创新推动印度目标的实现 [12] - Shiprocket 通过与长尾客户合作，建立了强大的护城河和分销渠道，从物流扩展到广告、贷款、保险等领域 [13] - Shiprocket 目前服务于约 50 万在线商户，活跃合作商户约 15 万，目标是覆盖更多商户 [13] - Shiprocket 通过建立本地存在和信任，解决语言和文化差异问题，计划在未来几年更多地在地面上展示 [13] - Shiprocket 已开始支持商户向中东、欧洲和美国等地的数字货架销售，并将成本降低了 70% 至 80% [14] - Shiprocket 认为东南亚、非洲、中东、拉丁美洲和东欧部分地区未来可能是其潜在市场，但目前专注于印度 [14] - Shiprocket 预计印度在未来六到七年内电子商务将大幅增长，计划在未来 20 年内嵌入印度的每一笔交易，推动印度实现目标 [14] 行业趋势 - 印度在电子商务领域实现了跨越式发展，跳过了许多创新阶段，如从固定电话直接转向移动电话，在线商务的组织化程度高于线下 [3] - 印度的电子商务市场仍处于早期阶段，数字化零售渗透率仅为 6% 至 7%，远低于美国的 20% 至 25% 和中国的更高水平 [14] - 印度的电子商务未来可能以直播电商或更高接触度的形式出现，但基本构建模块将保持不变 [14]