提升能力的关键实践知识如果不能付诸实践，则毫无价值。 —— 安东·契诃夫 一位熟练的汽车驾驶员会使用加速、刹车、变道、转弯、超车和停车等微技能。同样，战略思维是一种由多个独特且可培养的微技能组成的宏观能力。战 略思维的微技能是本文的一个关键特点。 它们强化了战略思维模型的（思维和认知的运用）的理念，并有助于制定连贯的应对方案。无论是讨论军事战略、股票市场投资，还是慈善组织的治理， 这些微技能都适用。 本文向您介绍12个。 好奇心的微技能 好奇心或许是战略思维微技能中最为人熟知的，也是最容易融入繁忙日常生活中的一种。保持好奇心运作的一个建议是监控自己的思维，问自己这个问 题："我现在处于学习模式吗？" 许多人在正规教育中失去了创造力。他们被要求参加标准化考试，习惯性地问："这会出现在考试中吗？"正如我在文中多次讨论的，战略涉及对微弱信号 的搜索。一个好奇的人会问："这个物体、想法或人有什么有趣的地方？" 好奇心是高管的显著特征。一位观察者（亚当·布莱恩特）指出《纽约时报》采访了超过5000位首席执行官，指出了一个规律："他们倾向于质疑一切。他 们想知道事物是如何运作的，并思考如何让它们运作得更好。他们对人以及他 ...

高管的核心价值与决策质量 - 高级管理人员的核心价值在于做出少数高质量的决策，而非处理大量日常事务[1] - 贝索斯认为，如果高管每天忙于处理大量事务，反而是不合格的表现[1] - 亚马逊的成功部分归因于其高管注重高质量决策的管理理念[1] 企业放权与规模扩张 - 企业老板聘用将才的核心目的是为了分权、分担责任和分散压力[3] - 敢于放权是企业做大做强的关键因素之一，任正非通过大胆放权使华为业务遍及170多个国家和地区，团队规模超过20万人[3][4] 决策能力与成功经验 - 决策的背后是判断力，而判断力需要建立在成功经验的基础上[4] - 在选择干部时，应贯彻"没贡献不考核"的原则，强调成功的实践经验[4] - 成功是成功之母，高管的决策能力来源于过往的成功经历和资历[4] 灰度管理的思维模式 - 灰度是动态的、不确定性的明智判断，应用之妙存乎一心[4] - 必要的妥协是重要的，没有宽容就没有妥协，没有妥协就没有灰度[4] - 开放、妥协的关键是如何掌握好灰度，这是合理审时度势的基础[4] 人才成长与企业文化 - 真正的人才是自我成长起来的，但需要合适的文化氛围和机制作为土壤[7] - 企业要世界领先靠的是储备人才而非储备资金，人才靠层层的实践成功经验积累[7] - 老板对员工好，就是要让员工有做事的机会，实现自身的成长和增值[7] 实践经验与决策能力培养 - 成长环境对构建灰度思维有帮助，小镇青年更容易抓住主要矛盾[6] - 通过亲身实践和犯错才能获得自主决策能力，一帆风顺的人缺乏洞察力[6] - 知错改错就是对的事，最怕的是掩盖错误和不承认错误[7]

文章核心观点 - 硬科技创业成功的关键在于打好一场“心、事、人、时”四位一体的系统战，赢在节奏，成于系统 [2][3] 一、心：创业者的内在修炼 - 远见是看到当下没有的未来趋势并与之契合，特斯拉凭借对交流电的远见和坚持最终颠覆了直流电主导的市场 [4][6][11] - 张一鸣基于“信息找人”的远见创办今日头条，其推荐算法机制在后来的抖音和TikTok中持续沉淀迭代 [12][13] - OpenAI坚守Transformer算法架构直至ChatGPT引爆AI革命，展示了在技术路径上的笃定与远见 [14][16][19] - 初心应持心正、向善，追求对行业和社会有贡献的长期目标，而非短期名利，如此才能在困难中坚守更久 [20][21] - 技术情结需平衡，既要对技术有执着，也要避免因追求完美主义而延迟产品商业化，应通过外部客户反馈进行高效迭代 [22][24][25] - 企业家需兼具笃定与嬗变，地平线公司创始人余凯早期笃定端侧AI，后及时从AIoT业务转向智能驾驶芯片，最终成就千亿市值公司 [27][29][31] - 保持开放心态至关重要，可通过多视角信息获取和广泛交流打破信息茧房，避免预设立场局限视野 [32][34][36][37] 二、事：企业经营的实战逻辑 - 产品定位与定义需瞄准特定B端场景，与5-10位场景核心专家深入交流以提炼真实痛点和需求 [38][40] - 技术路径选择需关注趋势与门槛，量子计算领域的技术路线从超导向中性原子的演变说明技术路径会动态调整 [44][45][46] - 产品打磨应结合匠人精神与客户反馈，通过与场景持续碰撞和交互实现高效迭代，类似AI强化学习的效果 [49][50][52] - 客户突破需技术与商务双线并行，创始人需自身学习成长或引入商务专家弥补短板 [53][54][56] - 经营应遵循聚焦原则，像华为一样集中所有兵力对单一城墙口实施压强式突破，做深做透后再延展 [58] - 创新策略需结合环境，在从0到1创新困难时可从微创新入手，逐步获得行业认可 [59][60][62] 三、人：团队搭建与激活之道 - 搭班子的核心是股权设计避免平均主义，需体现核心人物的主导价值，避免不放股权、随意分配、平分股权或一超多强等误区 [63][66][67][68] - 带队伍需依靠使命愿景价值观驱动，并明确行为红线，领导者应以身作则、身先士卒 [74][75][77] - 激发知识工作者需侧重激励而非管控，通过用人所长、赋予意义感和成就感，并结合股权与经济回报进行激励 [78][80][82] - 团队应培养工程商人思维，技术研发需导向商业回报，尽早将产品售卖给客户获得收入 [83][84] - 决策机制应让承担责任者参与决策，避免决策与责任分离导致管理混乱 [87][88][89] 四、时：时机把握与节奏控制 - 创业者需敏锐观察行业趋势变化，做到一叶知秋，在风起于青萍之末时捕捉机会 [91][93] - 时点选择贵在领先半步而非三十步，需反思当前是否为最佳时机，避免像摩托罗拉铱星计划那样因技术过于超前而失败 [94][95][97] - 长期技术项目可采用“沿途下蛋”策略，通过阶段性技术变现维持现金流和团队士气 [98] - 融资节奏需谨慎规划，确保公司账上始终保留至少18个月的现金流，以应对日益严峻和漫长的融资环境 [99][100][101]