销售效率提升方法论 - 核心观点在于通过数据量化销售工作成果 以证明客户开拓的价值 从而获得管理层支持 关键在于展示精准开拓客户能带来更低的成本 更快的成交速度和更高的利润 [1][3][4] - 市场行情不佳时 管理层常质疑销售投入与客户开拓工作的有效性 其根本诉求并非反对开拓 而是需要看到确定性的回报 [1][3] 新旧销售模式效能对比 - 旧有销售模式（如依靠1688平台、上门推销）效率低下 每月平均拨打200次电话 仅能达成15次有效沟通 最终成交1单 [3] - 采用新工具（如天下工厂）后效率显著提升 每月平均拨打80次电话 即可达成68次有效沟通 并最终成交6单 有效沟通次数提升超过350% 成交单数提升500% [3] 投入产出比分析 - 使用新工具的年度费用为768元 仅上一个月通过该工具新增的6个订单 即带来18万元毛利 据此计算 投入产出比超过23,000% 相当于每投入1元可赚回230元 [3] 销售沟通质量与决策触达率 - 旧模式中90%的电话打给了前台人员或贸易商等非决策者 沟通效率低 [3] - 使用新工具后 85%的电话能够直接联系到工厂老板等关键决策人 决策人触达率大幅提升 沟通效率因此提高了5倍 [3] 成果展示与说服策略 - 向管理层汇报时 应避免强调过程辛苦 而需聚焦于展示可期待的结果 核心是用订单和回款数据证明工作价值 [4][5] - 建议将业绩对比、投入产出比、决策触达率等关键数据整理成简明表格 并附上客户合作截图或回款凭证作为佐证 以增强说服力 [3][5]

核心观点 - 蔚来正在推行"基本经营单元"(CBU)机制，旨在提升组织效率和经营意识，目标是在2024年四季度实现单季度盈利[3][4][5] - 公司强调精细化管理，要求每个项目明确ROI指标，减少低效投资，聚焦高效项目[5][10][12] - 2025年将是蔚来的技术大年、产品大年、换电站建设大年和国际化大年[4][8] 组织变革 - CBU机制将公司经营工作拆分为多个互不重叠单元，每个单元需单独结算成本并建立明确奖惩规则[3][10] - 研发端已开始推行工时填报制度，要求员工关联项目以计算人力成本，研发年投入超100亿元[5][10][13] - 计划一季度启动CBU，二季度全面落地，三季度融会贯通，四季度实现盈利[10][19] 经营策略 - 提出"低效投资少做，高效投资坚决做"原则，已梳理15个公司级体系能力支撑经营目标[5][9][10] - 反思过去立项机制不严谨，存在感性决策导致浪费，未来所有项目需算清投资回报[5][10][12] - 将优化资源分配，停掉低产出项目（如部分门店低效岗位），加强高优先级项目投入[14][19] 业务布局 - 4月起进入密集产品发布周期，蔚来/乐道/firefly三品牌将推出多款新车型[8] - 技术方面将交付SkyOS天枢系统、自研智驾芯片及端到端城区智驾功能[8] - 换电站已建成3166座，计划实现"县县通"，并与长安/吉利/奇瑞等达成合作[8] - 海外市场将拓展至25个国家和地区[8] 行业对标 - 以小鹏为例，其通过优化产品定义和供应链，月销量从2024Q1的7274辆提升至2025年1月的30350辆[5] - 承认在效率/成本控制方面落后于优秀同行，需向华为等企业学习工时管理等基础制度[14][15]