IBM的历史危机与郭士纳的成就 - 20世纪80年代后期，计算机小机器化趋势使IBM开始掉队，1990年后出现连续亏损，1993年单年亏损额高达80亿美元，连续三年累计亏损168亿美元[1] - 1993年IBM陷入严重危机，媒体形容其“一只脚已经迈进了坟墓”，比尔·盖茨断言其“只有倒闭一条出路”，寻找新CEO被视为“美国最艰巨的工作之一”[2] - 郭士纳于1993年接手IBM，上任第二年公司即实现30亿美元盈利，此后连年丰收，到2001年，IBM总营收达到884亿美元，净盈利77亿美元[2] 管理哲学 - 管理应按照原则而非程序实施[3] - 管理者致力于战略制定，执行任务交由团队，强调信息透明、不隐瞒坏消息、在生产线下解决问题[4] - 强调行动要快，不怕因速度快而犯错，减少等级观念，倡导坦率直接的交流，减少会议和委员会决策[4] - 承认自身并非技术专家，需要学习，但要求业务负责人能解释商业用语[4] IBM管理的原则 - 市场决定公司的一切行为[7] - 坚信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任[7] - 渴求能解决问题和帮助同事的人，会开除政客式的人[7] - 成功首先来自于成功的客户服务，并在该过程中击败竞争对手[8] - 公司是一家追求高品质的科技公司，科技是最大优势，需努力将知识转化为产品以满足客户需求[8] - 衡量公司成功最重要的标准是客户满意和实现股东价值[9] - 公司需具有创新精神，减少官僚习气，永远关注生产力[10] - 具有创业精神的公司会通过扩展老业务和开拓新业务来接受创新、敢于承担风险和追求成长[11] - 绝不能忽视战略性远景规划，方向感和使命感至关重要[12][13] - 思想和行动要有紧迫感，即“建设性的不耐烦”，认为在行业中速度往往比洞见更有用[14] - 杰出的、有献身精神的员工团结成团队将无所不能，公司珍视和奖励关注客户价值的团队合作精神[15] - 关注所有员工的需要以及业务所在社区的需要[16] 企业变革 - 将改革意图转变为实践是另一回事[19] - 企业再造被描述为艰难、枯燥和痛苦的，如同“在头上点火，然后用大棒灭火”[20] - 在扭转公司颓势时，学会对糟糕的事尽快处理并确保所有人知晓原因，拖延会带来负面效应[20] - 公司成功改革的前提是公开承认所面临的危机，否则员工不会为改革做出牺牲[20] - 如果奖励制度与新战略不吻合，就无法实现组织转型[21] - 在改革成为系统性和持续性之前，CEO的领导能力体现在真正参与和掌控执行过程，而非委托他人[21] 企业文化 - 文化是企业的DNA[22] - 公司文化本身就是游戏本身，组织是其员工创造价值的集合体，文化是取得长远成功的根本[22] - 成功的组织会建立强化自身优势的文化，但当环境变化时，这种文化可能成为转型的巨大障碍[22] - 将企业文化信仰制度化，需反映在工资待遇、福利、管理、培训、营销及客户支持等各个方面[22] - 管理者为公司转型创造条件，提供鼓励、明确现实与目标，但最终必须学会信任，邀请员工自己改变文化[23] - 文化改革最深层的目标是让员工重新相信自己，有能力决定自己的命运，知道自己该做什么，并团结一致地思考和行动[23] 执行力 - 人们只会做被检查的事，而非被期盼的事，执行是把战略转化为行动计划并测量结果[26] - 战略执行必须实行责任制，未完成时需迅速改变方针，管理者需汇报业绩并解释成败原因[26] - 有效的战略执行建立在三个基础上：世界一流的业务流程、战略的透明性以及高绩效的公司文化[26] - 超级的战略执行不仅是做正确的事，更是要比竞争对手更快、更经常、更有效地做正确的事[26] - 执行是战略获得成功的真正关键因素，比梦想新远景规划更重要[26] - 高水准的战略执行会自然本能地流动，而非仅靠程序或规则指导书引导[26] - 要在战略执行上胜过对手，必须清晰传达战略及价值观给所有员工，在每一个行为中强化价值观，并给予员工行动自由和信任[27] 经营思想 - 成功的公司必须有以客户或市场为导向的强有力的营销网络[28] - 需要让员工相信他们是在为一个统一的公司工作，没有独立的地域分割和各自为政[28] - 通过产品熟悉度和支持性服务培训员工，以增加客户粘性，让竞争对手难以夺走客户[28] - 所有高绩效公司都通过原则而非程序进行领导和管理，组织决策应由懂得企业成功主要推动力的领导做出[28] - 丢掉核心竞争力对公司是常有的事，这会使竞争对手欣喜并兴旺，而使公司陷入深渊[28] - 真正伟大成功的公司能够坚持基本业务并在某些时候进行艰难的自我更新，但不会贸然进入不知深浅的全新行业[29] - 成功且有焦点的企业，必然基于对客户需求、竞争环境及经济现状的深刻理解和周全分析，并能将其转化为日常活动的具体战略[29] - 最优秀的公司领导人会带来高绩效文化：树立目标要求、制定测量手段、赋予员工职责、发动改革、推动组织灵活应变并领先竞争对手行动[29] - 远景规划本身具有煽动性但无指路作用，未指出如何将激情规划转变为现实[29] - 公司管理班子的重要附加功能是确保发展战略由运营单位在务实分析基础上制定，且战略既具远见又具可操作性[29]