公司内部活动与表彰 - 淄博移动于2月11日举办“实干兴业齐启新程”2026年表彰大会暨迎新春文艺汇演 活动以线下结合线上直播形式进行 公司领导班子 各单位员工及家属等近800人参与 并邀请终端公司 铁通公司共同参加 [1] - 活动对2025年公司取得的优异成绩进行了回顾与肯定 并对2026年推动公司高质量发展提出期望 号召员工实干笃行再创佳绩 [3] - 大会设置了表彰环节 依次颁发了“争先创优先进个人”“争先创优先进班组”“价值经营突出贡献先进集体”等荣誉 旨在激励全员勇于争先敢于创新 [4] 企业文化与员工风貌 - 文艺汇演分为“同心·启新程”“奋进·筑匠心”“聚力·赴未来”“齐心·创辉煌”四大篇章 节目由员工自编自导自演 形式包括合唱 舞蹈 情景剧等 展现了公司“快乐工作 幸福生活”的企业文化 [4] - 活动以开场鼓舞《威风战鼓》拉开帷幕 以公司领导班子与全场观众齐唱《真心英雄》收尾 整体氛围团结奋进 喜庆祥和 旨在凝聚员工携手迈向2026年的信心与力量 [1][4]

公司近期动态与战略 - 公司于2月4日在苏州奥林匹克体育中心举办《敢梦敢为·追觅之夜》演唱会，作为为全体员工打造的新式年会 [2] - 该年会与央视联合主办，引入专业制作团队与高规格舞台资源，旨在呈现兼具审美价值与科技内涵的视听盛宴 [2] - 公司将科技元素与艺术表达有机融合，通过沉浸式舞台设计呈现产品力和技术优势，为员工打造精神共鸣场域 [3] 公司员工福利与关怀体系 - 公司持续加大在员工福利与保障层面的投入，构建覆盖“物质支持+情感连接+长期保障”的立体化关怀体系 [2][3] - 具体福利举措包括：为员工发放黄金福利、推出由企业全额承担费用的“家庭健康保障计划”（为全体员工及直系亲属投保重疾险、防癌险）、实施“重奖激励”、举办夜宵节及家属开放日等 [2][3] - 公司高度注重人的发展，持续加大对人才体系的投入，通过系统化的福利保障与成长机制，构建稳定、可持续的人才发展环境 [3] - 公司旨在为员工提供兼具价值认同与成长空间的平台，实现个人发展与企业成长的双向共赢 [3] 公司业务规模与市场地位 - 公司的产品与服务已进入全球120余个国家和地区 [3] - 公司在全球的实体门店数量超过6500家 [3] - 公司累计服务家庭超4200万户 [3] - 公司旗下多项核心业务稳居全球行业前三 [3] - 具体业务表现：扫地机器人业务在30个国家实现市场占有率第一；洗地机业务在17个国家和地区位列第一，部分市场市占率突破70% [3]

公司动态 - 追觅科技宣布将于2月4日在苏州奥林匹克体育中心举办《敢梦敢为.追觅之夜》主题演唱会 [1] - 此次活动被视为其年度员工庆典的一种新形式 [1] - 演唱会将由专业团队参与制作，融合科技元素与舞台呈现 [1] 公司业务与市场 - 追觅科技业务覆盖智能清洁、智能家电等多个领域 [1] - 公司产品进入全球超120个国家和地区 [1] 企业文化与员工关怀 - 公司希望通过举办主题演唱会等活动增强团队凝聚力，展现企业文化 [1] - 公司在员工关怀方面曾推出多项措施，包括“家庭健康保障计划”等 [1]

核心观点 - 决定人才去留的关键并非行业、规模或预算，而在于企业是否建立了一个内在一致、相互协同的人才管理系统[1] - 孤立的单项人才管理措施通常无效，表现卓越的企业通过系统性的实践，使招聘、薪酬、晋升等核心环节相互强化[2][8] 研究数据与方法 - 研究基于新加坡近1500家员工超百人公司的政府行政记录，覆盖近百万劳动者的职业轨迹[1] - 使用客观的招聘、晋升及薪酬变动数据，从招聘实践、薪酬水平、晋升机制、公平性、留存率五个维度的12项指标评估企业[1] 系统性人才管理的四项关键原则 原则一：开放之门需要配套体系 - 技能优先的招聘拓宽了人才池，但48%的企业未能让新人平均留存满一年[3] - 高留任率企业提供有竞争力的起薪，并聚焦于有工作经验、已验证能力的人才，而非降低标准[3] - 这些企业在招聘和保留年长员工方面也表现更优，体现了政策的广泛一致性[3] 原则二：薪酬是入场券，而非解决方案 - 有竞争力的起薪与第一年留任率的关联度达42%，但其影响力随时间急剧减弱[4] - 持续薪资增长与长期忠诚度仅呈弱相关[4] - 真正留住人才的关键在于认可专业能力与提供透明的晋升路径[5] 原则三：缺乏公平的晋升将适得其反 - 仅有更高的晋升概率与长期留任最多呈弱相关[6] - 缺乏透明、唯才标准的快速晋升文化，反而会导致优秀人才在晋升后迅速流失[6] - 在晋升机会与薪酬水平上性别差异较小的行业，往往展现出更高的员工留任率与人才流动性[7] 原则四：经验产生乘数效应 - 在保留年长员工与内部培养领导者两方面都出色的企业，实现整体高留任率的可能性高出55个百分点[8] - 资深员工的留任为年轻员工树立典范，壮大了中层人才池，并深化了公司知识储备[8] - 卓越企业的发展路径多样，但共享内在一致性的核心特征，这种贯穿人力资源管理各环节的协同性构成了企业文化的真正内核[8] 系统性实践的效果与差异 - 在指数排名前20%的企业中，员工任职满一年的可能性是后20%企业的2.2倍，其累积收入更是后者的3.4倍[1] - 以“降低学历要求”为例，在采取此措施的企业中，45%陷入“旋转门”困境，仅22%真正实现了高留任率[2] - 员工会用显著更高的敬业度回应这种管理实践的协同性[8]

法治化营商环境的基础地位 - 法治是营商环境的基础保障和商业繁荣的内在联系，为商业活动提供规则、权利保障和争议解决机制，是降低市场不确定性和促进创新的基础性制度安排 [1] - 市场经济本质上是法治经济，确定的规则能为商人提供相对准确的行为预判基准，从而激发创新活力与投资热情 [1] 企业文化中法治内核的构建 - 企业法治文化构建是一个从“底线要求”的合规层面升华至“内在认同”的文化层面的系统工程 [2] - **作为“底线要求”的制度建设**：制度建设是基石，中国船舶集团构建了由19项基本制度、73项专项制度、106项具体制度组成的体系，形成“权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡”的法人治理结构 [3] - **作为“内在认同”的文化培育**：法治精神需内化为企业文化核心，中国船舶集团使“决策先问法、违法不决策”从标语转变为全员自觉习惯，金川集团通过将法治建设纳入领导考核，以“关键少数”带动“绝大多数” [4] - **底线与认同的辩证统一**：制度是文化的载体，文化是制度的升华，二者相辅相成，金川集团通过法治建设助力其在《财富》500强排名从2024年跃升65位至2025年的第235位 [5] - 企业法治文化建设分为三个层次：制度层面（底线要求、外部约束）、行为层面（习惯养成、行动自觉）、文化层面（价值认同、内在驱动） [7] 法治与商业秩序的动态平衡 - 法治与商业秩序是一种动态平衡，既要保障商业活动有序进行，又要为商业创新留出空间 [8] - **法治对商业活动的保障作用**：法治通过确立市场规则、保障交易安全、解决商业纠纷来创造有序环境，具体保障包括产权保障、契约保障和竞争秩序保障，全国统一大市场建设是重要体现 [9] - **法治对商业创新的适应与引导**：法治需与业务深度融合以引导创新，商发公司建立了“防控风险、赋能研发”的知识产权体系，构建了以工作手册、流程文件和信息化平台为支撑的保障体系 [10] - **商业秩序中的法治与信用双轮驱动**：法治是硬约束，信用是软约束，二者相辅相成共同支撑商业秩序，社会信用体系建设是二者结合的重要体现 [11] - 法治在商业秩序中的作用维度包括：市场准入（统一标准，消除壁垒）、市场竞争（反垄断、反不正当竞争）、市场监管（规范程序，明确标准）、争议解决（建立多元纠纷解决机制） [12] 企业法治文化的实践路径 - **领导力与法治文化建设**：领导层是关键，金川集团将法治建设成效纳入各级领导班子和领导干部年度考核，中国船舶集团推动领导干部带头尊法学法守法用法，集团党组定期学法成为常态化机制 [13] - **制度构建与流程优化**：中国船舶集团开展规章制度“立、改、废、释”，发布有效规章制度198项，商发公司建成规范、集成、智能、高效的合同管理体系，金川集团全面梳理完善投资、采购、合同等重点领域制度并开展专项检查 [14][15] - **数字化转型与法治能力提升**：商发公司通过流程再造和数字化转型实现法治工作与业务融合协同、流程贯通和数据共享，数字化转型应用包括合同管理信息化、合规监控智能化和知识产权管理系统化 [16] - **涉外经营与法治风险防控**：金川集团将法治建设全面嵌入境外矿产资源获取与开发全过程，商发公司开展《中美贸易摩擦形势下国内商用航空发动机企业的国际合作合规管理研究》，并建立最终用户声明审核等风险管控机制 [16][17] 结论与展望 - 法治可从企业经营的“底线要求”内化为核心竞争力的“内在认同” [18] - 企业法治文化建设未来趋势包括：法治与业务融合更加深入，数字化技术广泛应用，以及涉外法治能力成为国际竞争力的关键要素 [18]

公司人事与战略定位 - 赵长江于1月13日履新鸿蒙智行智界汽车执行董事及执行副总裁 [1][5] - 智界汽车是华为与奇瑞合作的全新独立运营尝试 [1][6] - 公司战略核心为全面拥抱华为，目标是在管理、商业和企业文化上成为华为的一部分 [1][6] 企业文化融合与管理模式 - 智界团队明确学习并融入华为文化，旨在将“纯血版”华为呈现给用户 [3][8] - 公司团队天天与华为开会，以深度整合 [3][8] - 公司构建高效、坦诚、扁平化的创业公司文化，鼓励为目标负责的开放式讨论 [5][8] - 公司认为最大的挑战在于自身如何将华为的能力全面锐化出来 [5][8] 华为体系的学习与应用 - 学习华为不能只学形和点，关键在于学习其以用户为中心的数字化体系 [5][8] - 华为体系的核心是将供应链、渠道、产品全产业链打通，并以数字化和AI链接 [5][8] - 公司认为没有华为的这套体系，目标将难以实现 [5][8] 合作双方背景与角色 - 奇瑞拥有“茅草屋文化”或“小草房精神”，源于其1997年动工、1999年首台轿车下线的创业历程 [5][8] - 赵长江在汽车领域理解更深刻，而CEO在科技领域更有经验，形成优势组合 [5][8] - 智界汽车在尊重奇瑞文化的同时，致力于实现向华为文化的思维转变 [3][5][8]

文章核心观点 - 企业文化是企业的灵魂和最重要的管理权 是决定企业成功与发展的关键因素 其本质是老板文化和游戏规则 能够凝聚团队形成强大的组织力和竞争力 [1][4] - 优秀的企业文化需要制度支撑并形成一种氛围或“场” 从而淡化个人色彩 实现从企业家精神到职业化管理的传承 最终达到虚实结合、精神文明与物质文明相互促进的持续发展 [5][8][10] 企业文化的重要性与本质 - 企业文化是企业的“魂”和上层建筑 没有好的企业文化 企业无从成功和发展 [1] - 企业文化本质上是老板文化 是企业的游戏规则 它决定了队伍的向心力和凝聚力 进而决定了组织力和竞争力 [4] - 企业文化是生产关系的重要组成部分 对生产力有反作用 许多公司的衰落源于生产关系的错误 [9] 企业文化的形成与作用机制 - 企业文化源于企业生产经营和管理活动 表现为价值观、信念和处事方式 但容易流于形式 [3] - 企业文化通过创造一种氛围或“场”来影响人 环境塑造个体 “蓬生麻中不扶自直” 团队氛围至关重要 [7] - 企业文化提供了合作的向心力和人际相处的价值观 其核心是选出资质相符、志同道合的人 而非单纯培养 [9] 华为企业文化的案例与实践 - 华为的企业文化被认为是从《华为基本法》开始形成 并由全体员工共同“悟”出来的 而非仅由创始人创造 [1] - 华为强调以奋斗者为本 不能融入该文化的员工会被自然淘汰 [6][7] - 华为创始人任正非在创业阶段就注重创造环境氛围 而非将企业命运系于个人 其目标是形成具有相同价值观的大规模管理者队伍 [8] - 华为认为公司没有可依存的自然资源 唯有在人的头脑中挖掘资源 坚持用精神文明促进物质文明的方针 [8] 企业文化的建设与管理 - 企业文化必须有制度来支撑 KPI等考核体系也包含了对企业文化的考核 [5] - 在创业度过初期后 企业需要淡化老板个人色彩 强化职业化管理 将个人推动力转化为一种氛围 以实现企业的正确发展和传承 [8] - 企业文化是关于“什么是对、什么是错”以及“什么重要、什么不重要”的核心价值观共识 需要将个人目标与企业目标统一起来 [9] - 一流的企业家是“虚位”的 如果企业仍事事依赖老板 则企业是脆弱的 [8] 企业文化的终极价值 - 企业文化是一种大家都相信的价值观 能使所有人拥有同样的理想追求 真正凝聚人心 实现“上下同欲者胜” [10] - 企业文化是商业游戏本身 而不仅仅是游戏的一部分 使命、愿景和价值观具有强大的力量 [9][10] - 企业包含物质和精神两个层面 物质有限而精神无限 精神可以转化为物质 企业必须坚持虚实结合、两条腿走路 [8]

段永平的投资业绩与理念 - 段永平展示的一个股票账户自2011年11月投资约180万美元，累计盈利近3400万美元，累计收益率超过18倍，回报率达到1881.8% [1] - 段永平自称业余投资者，投资只是“玩一玩”，并认为投资是少数“业余可以战胜职业”的领域，关键在于使用两个过滤器以节省时间 [3][4][5] - 其投资风格偏向长期持有，该高收益账户多年来几乎没怎么动过，核心持仓长期以苹果、腾讯、茅台为主 [3][12][13] 段永平的核心投资案例与转变 - 投资生涯的关键转变是从Yahoo到苹果，此后几乎彻底摆脱了市场情绪干扰 [6] - 晒出账户的18倍收益主要来自苹果，苹果也是其旗下基金的重仓股 [12] - 曾向巴菲特分享苹果的商业模式比可口可乐更好的观点，并认为巴菲特比绝大多数人懂苹果，而自己可能比巴菲特更懂一点点 [8][9] - 在A股的核心持仓是茅台，另持有少量中国神华，投资神华是受投资人张尧的逻辑影响，而投资西方石油则是跟随巴菲特 [13][14] 神秘牛散张尧的投资案例与理念 - 张尧是深圳投资圈低调的传奇人物，据媒体报道，其在1999年至2023年间投资收益约为4000倍 [15] - 持仓长期偏爱水电与煤炭行业，经典投资案例是陕西煤业 [16] - 2018年末首次进入陕西煤业前十大股东，持股市值约6.36亿元，当时买入逻辑基于公司账上货币资金131亿元，年利润上百亿元，经营活动现金流净额近200亿元，而最低市值仅约700亿元，认为仅靠经营活动五六年可收回成本 [17] - 2018年至今，陕西煤业每股累计分红达8.14元，基本覆盖其当初投资成本，叠加期间约344%的股价涨幅，回报可观 [18][19] - 截至2025年三季度末，张尧仍持有陕西煤业6995.96万股，持仓市值约13.99亿元 [20] 段永平分享的投资体会与对AI的看法 - 喜欢看到自己认可的好公司犯错误，因为优秀的企业文化会纠正错误，错误反而提供了加仓机会，例如其持有的苹果80%以上是在公司“不出大屏”的三年里买入的 [22] - 认为自己不擅长卖出，因此更倾向于寻找那些“不需要卖”的公司 [23] - 表示需要学习使用AI，并认为世界正在发生巨大变化，很难想象10年后的样子 [23] - 谈及AI行业时多次提到英伟达，欣赏其CEO黄仁勋，认为他很早就看到了方向并坚持执行 [23] 张尧总结的投资理念与原则 - 用持股数量乘以每股利润作为自己的“利润”，以股息作为现金流，构建个人利润与现金流体系 [23] - 关注总利润和总现金流，本质是关注“拥有企业股份数量”，以减缓股价波动的心理冲击 [24] - 认为投资本质是买公司，希望用同样的钱拥有更多的公司份额 [25] - 强调投资需要极大耐心，找到高现金流、高分红、低估值的好生意，在极端恐慌时重仓并耐心等待 [26] - 认为股票价格只是参与生意的门票，更重要的是对生意真正“入门” [27] - 选公司标准：商业模式简单清晰、具备明显竞争优势、治理结构和管理优秀、买入时价格低估且具备一定成长性 [28] - 仓位管理原则：大多数时间基本满仓，除非处在极端泡沫期；市场低迷时多持股，必要时可使用不超过30%的杠杆，但标的需具备极佳流动性、现金流和稳定分红能力 [28] - 认为A股的高波动性提供了更多低估买入和高估卖出的机会，能显著提高收益率 [28] - 强调通过修正认知和行为进入好的循环，好的投资需要始终正确 [29] - 建议向成功的投资大师学习：先认同，再模仿，总结归纳，活学活用，不断进阶 [30]

公司人才与激励策略 - 公司始终将人才视为最宝贵的财富，致力于打造“共创、共担、共享”的企业文化 [2] - 公司构建了具有行业竞争力的全面激励体系，提供富有吸引力的薪酬福利 [2] - 公司长期推行与业绩紧密挂钩的利润分享计划，让员工能够及时分享到公司成长的成果 [2] 长期激励机制 - 公司今年公告的股份回购计划，其用途已明确用于未来实施员工持股计划或股权激励 [2] - 该机制旨在建立核心团队与公司长期价值、股东利益深度绑定的长效机制 [2] - 公司相信，通过短期与长期相结合的激励模式，能够更加有效激发团队活力，保障公司的持续创新与稳健发展 [2]

IBM的历史危机与郭士纳的成就 - 20世纪80年代后期，计算机小机器化趋势使IBM开始掉队，1990年后出现连续亏损，1993年单年亏损额高达80亿美元，连续三年累计亏损168亿美元[1] - 1993年IBM陷入严重危机，媒体形容其“一只脚已经迈进了坟墓”，比尔·盖茨断言其“只有倒闭一条出路”，寻找新CEO被视为“美国最艰巨的工作之一”[2] - 郭士纳于1993年接手IBM，上任第二年公司即实现30亿美元盈利，此后连年丰收，到2001年，IBM总营收达到884亿美元，净盈利77亿美元[2] 管理哲学 - 管理应按照原则而非程序实施[3] - 管理者致力于战略制定，执行任务交由团队，强调信息透明、不隐瞒坏消息、在生产线下解决问题[4] - 强调行动要快，不怕因速度快而犯错，减少等级观念，倡导坦率直接的交流，减少会议和委员会决策[4] - 承认自身并非技术专家，需要学习，但要求业务负责人能解释商业用语[4] IBM管理的原则 - 市场决定公司的一切行为[7] - 坚信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任[7] - 渴求能解决问题和帮助同事的人，会开除政客式的人[7] - 成功首先来自于成功的客户服务，并在该过程中击败竞争对手[8] - 公司是一家追求高品质的科技公司，科技是最大优势，需努力将知识转化为产品以满足客户需求[8] - 衡量公司成功最重要的标准是客户满意和实现股东价值[9] - 公司需具有创新精神，减少官僚习气，永远关注生产力[10] - 具有创业精神的公司会通过扩展老业务和开拓新业务来接受创新、敢于承担风险和追求成长[11] - 绝不能忽视战略性远景规划，方向感和使命感至关重要[12][13] - 思想和行动要有紧迫感，即“建设性的不耐烦”，认为在行业中速度往往比洞见更有用[14] - 杰出的、有献身精神的员工团结成团队将无所不能，公司珍视和奖励关注客户价值的团队合作精神[15] - 关注所有员工的需要以及业务所在社区的需要[16] 企业变革 - 将改革意图转变为实践是另一回事[19] - 企业再造被描述为艰难、枯燥和痛苦的，如同“在头上点火，然后用大棒灭火”[20] - 在扭转公司颓势时，学会对糟糕的事尽快处理并确保所有人知晓原因，拖延会带来负面效应[20] - 公司成功改革的前提是公开承认所面临的危机，否则员工不会为改革做出牺牲[20] - 如果奖励制度与新战略不吻合，就无法实现组织转型[21] - 在改革成为系统性和持续性之前，CEO的领导能力体现在真正参与和掌控执行过程，而非委托他人[21] 企业文化 - 文化是企业的DNA[22] - 公司文化本身就是游戏本身，组织是其员工创造价值的集合体，文化是取得长远成功的根本[22] - 成功的组织会建立强化自身优势的文化，但当环境变化时，这种文化可能成为转型的巨大障碍[22] - 将企业文化信仰制度化，需反映在工资待遇、福利、管理、培训、营销及客户支持等各个方面[22] - 管理者为公司转型创造条件，提供鼓励、明确现实与目标，但最终必须学会信任，邀请员工自己改变文化[23] - 文化改革最深层的目标是让员工重新相信自己，有能力决定自己的命运，知道自己该做什么，并团结一致地思考和行动[23] 执行力 - 人们只会做被检查的事，而非被期盼的事，执行是把战略转化为行动计划并测量结果[26] - 战略执行必须实行责任制，未完成时需迅速改变方针，管理者需汇报业绩并解释成败原因[26] - 有效的战略执行建立在三个基础上：世界一流的业务流程、战略的透明性以及高绩效的公司文化[26] - 超级的战略执行不仅是做正确的事，更是要比竞争对手更快、更经常、更有效地做正确的事[26] - 执行是战略获得成功的真正关键因素，比梦想新远景规划更重要[26] - 高水准的战略执行会自然本能地流动，而非仅靠程序或规则指导书引导[26] - 要在战略执行上胜过对手，必须清晰传达战略及价值观给所有员工，在每一个行为中强化价值观，并给予员工行动自由和信任[27] 经营思想 - 成功的公司必须有以客户或市场为导向的强有力的营销网络[28] - 需要让员工相信他们是在为一个统一的公司工作，没有独立的地域分割和各自为政[28] - 通过产品熟悉度和支持性服务培训员工，以增加客户粘性，让竞争对手难以夺走客户[28] - 所有高绩效公司都通过原则而非程序进行领导和管理，组织决策应由懂得企业成功主要推动力的领导做出[28] - 丢掉核心竞争力对公司是常有的事，这会使竞争对手欣喜并兴旺，而使公司陷入深渊[28] - 真正伟大成功的公司能够坚持基本业务并在某些时候进行艰难的自我更新，但不会贸然进入不知深浅的全新行业[29] - 成功且有焦点的企业，必然基于对客户需求、竞争环境及经济现状的深刻理解和周全分析，并能将其转化为日常活动的具体战略[29] - 最优秀的公司领导人会带来高绩效文化：树立目标要求、制定测量手段、赋予员工职责、发动改革、推动组织灵活应变并领先竞争对手行动[29] - 远景规划本身具有煽动性但无指路作用，未指出如何将激情规划转变为现实[29] - 公司管理班子的重要附加功能是确保发展战略由运营单位在务实分析基础上制定，且战略既具远见又具可操作性[29]