（文章来源：证券日报） 证券日报网1月5日讯 ，海兴电力在接受调研者提问时表示，公司始终将人才视为最宝贵的财富，致力 于打造"共创、共担、共享"的企业文化，并构建了具有行业竞争力的全面激励体系。公司不仅提供富有 吸引力的薪酬福利，还长期推行与业绩紧密挂钩的利润分享计划，让员工能够及时分享到公司成长的成 果。此外，公司今年公告的股份回购计划，其用途已明确用于未来实施员工持股计划或股权激励，旨在 建立核心团队与公司长期价值、股东利益深度绑定的长效机制。公司相信，通过短期与长期相结合的激 励模式，能够更加有效激发团队活力，保障公司的持续创新与稳健发展。 ...

IBM的历史危机与郭士纳的成就 - 20世纪80年代后期，计算机小机器化趋势使IBM开始掉队，1990年后出现连续亏损，1993年单年亏损额高达80亿美元，连续三年累计亏损168亿美元[1] - 1993年IBM陷入严重危机，媒体形容其“一只脚已经迈进了坟墓”，比尔·盖茨断言其“只有倒闭一条出路”，寻找新CEO被视为“美国最艰巨的工作之一”[2] - 郭士纳于1993年接手IBM，上任第二年公司即实现30亿美元盈利，此后连年丰收，到2001年，IBM总营收达到884亿美元，净盈利77亿美元[2] 管理哲学 - 管理应按照原则而非程序实施[3] - 管理者致力于战略制定，执行任务交由团队，强调信息透明、不隐瞒坏消息、在生产线下解决问题[4] - 强调行动要快，不怕因速度快而犯错，减少等级观念，倡导坦率直接的交流，减少会议和委员会决策[4] - 承认自身并非技术专家，需要学习，但要求业务负责人能解释商业用语[4] IBM管理的原则 - 市场决定公司的一切行为[7] - 坚信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任[7] - 渴求能解决问题和帮助同事的人，会开除政客式的人[7] - 成功首先来自于成功的客户服务，并在该过程中击败竞争对手[8] - 公司是一家追求高品质的科技公司，科技是最大优势，需努力将知识转化为产品以满足客户需求[8] - 衡量公司成功最重要的标准是客户满意和实现股东价值[9] - 公司需具有创新精神，减少官僚习气，永远关注生产力[10] - 具有创业精神的公司会通过扩展老业务和开拓新业务来接受创新、敢于承担风险和追求成长[11] - 绝不能忽视战略性远景规划，方向感和使命感至关重要[12][13] - 思想和行动要有紧迫感，即“建设性的不耐烦”，认为在行业中速度往往比洞见更有用[14] - 杰出的、有献身精神的员工团结成团队将无所不能，公司珍视和奖励关注客户价值的团队合作精神[15] - 关注所有员工的需要以及业务所在社区的需要[16] 企业变革 - 将改革意图转变为实践是另一回事[19] - 企业再造被描述为艰难、枯燥和痛苦的，如同“在头上点火，然后用大棒灭火”[20] - 在扭转公司颓势时，学会对糟糕的事尽快处理并确保所有人知晓原因，拖延会带来负面效应[20] - 公司成功改革的前提是公开承认所面临的危机，否则员工不会为改革做出牺牲[20] - 如果奖励制度与新战略不吻合，就无法实现组织转型[21] - 在改革成为系统性和持续性之前，CEO的领导能力体现在真正参与和掌控执行过程，而非委托他人[21] 企业文化 - 文化是企业的DNA[22] - 公司文化本身就是游戏本身，组织是其员工创造价值的集合体，文化是取得长远成功的根本[22] - 成功的组织会建立强化自身优势的文化，但当环境变化时，这种文化可能成为转型的巨大障碍[22] - 将企业文化信仰制度化，需反映在工资待遇、福利、管理、培训、营销及客户支持等各个方面[22] - 管理者为公司转型创造条件，提供鼓励、明确现实与目标，但最终必须学会信任，邀请员工自己改变文化[23] - 文化改革最深层的目标是让员工重新相信自己，有能力决定自己的命运，知道自己该做什么，并团结一致地思考和行动[23] 执行力 - 人们只会做被检查的事，而非被期盼的事，执行是把战略转化为行动计划并测量结果[26] - 战略执行必须实行责任制，未完成时需迅速改变方针，管理者需汇报业绩并解释成败原因[26] - 有效的战略执行建立在三个基础上：世界一流的业务流程、战略的透明性以及高绩效的公司文化[26] - 超级的战略执行不仅是做正确的事，更是要比竞争对手更快、更经常、更有效地做正确的事[26] - 执行是战略获得成功的真正关键因素，比梦想新远景规划更重要[26] - 高水准的战略执行会自然本能地流动，而非仅靠程序或规则指导书引导[26] - 要在战略执行上胜过对手，必须清晰传达战略及价值观给所有员工，在每一个行为中强化价值观，并给予员工行动自由和信任[27] 经营思想 - 成功的公司必须有以客户或市场为导向的强有力的营销网络[28] - 需要让员工相信他们是在为一个统一的公司工作，没有独立的地域分割和各自为政[28] - 通过产品熟悉度和支持性服务培训员工，以增加客户粘性，让竞争对手难以夺走客户[28] - 所有高绩效公司都通过原则而非程序进行领导和管理，组织决策应由懂得企业成功主要推动力的领导做出[28] - 丢掉核心竞争力对公司是常有的事，这会使竞争对手欣喜并兴旺，而使公司陷入深渊[28] - 真正伟大成功的公司能够坚持基本业务并在某些时候进行艰难的自我更新，但不会贸然进入不知深浅的全新行业[29] - 成功且有焦点的企业，必然基于对客户需求、竞争环境及经济现状的深刻理解和周全分析，并能将其转化为日常活动的具体战略[29] - 最优秀的公司领导人会带来高绩效文化：树立目标要求、制定测量手段、赋予员工职责、发动改革、推动组织灵活应变并领先竞争对手行动[29] - 远景规划本身具有煽动性但无指路作用，未指出如何将激情规划转变为现实[29] - 公司管理班子的重要附加功能是确保发展战略由运营单位在务实分析基础上制定，且战略既具远见又具可操作性[29]

文 | 《BUG》栏目 徐苑蕾 2025年的最后两天，华与华咨询公司（以下简称"华与华"）董事长华杉再度陷入舆论漩涡。 一边是他发布亲自扫厕所视频，宣称"扫厕所是公司最高权力"，引发网友质疑其作秀动机；另一边，其 控股的上市公司读客文化筹划控制权变更，却在公告后不到一周内闪电终止。 与此同时，华杉与罗永浩之间的"录音门"纠纷仍然悬而未决，罗永浩多次喊话却未见华杉公开回应。 《BUG》栏目发现，华杉近一个月内拉黑多位网友，其微博仅允许关注100天以上粉丝评论，内容则密 集聚焦于蜜雪冰城等客户营销。 至于读客文化控股权变更一事，在公司停牌前股价异常放量上涨，引发市场对内幕信息提前泄露的质 疑。读客文化证券部相关工作人员则表示，近期不会再推进控股权变更一事，目前已经终止。 华杉扫厕所称"最高权力"，网友：作秀过头 12月29日，华杉在微博上发布了一段打扫公司卫生间的视频。视频画面显示，华杉与华与华总经理肖征 共同参与卫生间清扫，华杉俯身擦拭洗手台等区域，肖征则用地拖清理地面。 除了发布视频外，华杉还配文表示，"扫厕所是华与华的最高权力。"华杉称，"每周一早扫除，是华与 华三现主义和凡事彻底的企业文化仪式，是5S管理 ...

文章核心观点 - 企业文化是公司长期竞争力的关键要素，善待员工、以人为本的公司能实现商业成功与人文关怀的结合，并赢得广泛认可 [1][2] - 联想集团凭借其以“产业报国”为初心，以“顾大局、求实、进取、以人为本”为核心价值观的企业文化体系，成为新时代典范，并因此入选2025年《财富》“最受赞赏的中国公司”榜单 [1][3][8] 企业文化的重要性 - 企业文化是公司的灵魂，塑造品牌形象，提供共同信仰和行为准则，能凝聚人心、激发创新、提升竞争力 [2] - 企业文化直接影响员工工作满意度和忠诚度，尊重员工、关注福祉的公司能吸引和留住优秀人才，形成良性循环 [2] - 企业文化体现社会责任和价值追求，以人为本、服务社会的文化能赢得社会认可，实现可持续发展 [2] - 《财富》杂志评选“最受赞赏的中国公司”时，特别强调企业对员工的善待和社会价值的创造 [2] 联想的企业文化实践 - 公司文化根植于1984年成立时的“产业报国”理想，强调“顾大局”的核心价值观，即局部服从整体，企业服务于社会 [3] - 企业文化演进为“求实、进取、以人为本”的价值体系：“求实”是基石，确保稳健和诚信；“进取”驱动创新；“以人为本”是灵魂和“人本智能”科技发展观的基石 [3] - 公司强调工作与生活平衡，反对996，并有具体制度保障：不强制打卡、允许远程办公、每月加班时间严格限制在36小时以内 [3][4] - 因对员工福祉的尊重，公司连续三年获得“福布斯中国年度最佳雇主”称号，被评为“最受员工欢迎雇主”，并入选《福布斯》2025全球最适合女性工作的公司榜单 [4][8] 科技创新与全球化竞争力 - 公司认为破解“内卷”困局在于创造增量价值，通过科技创新和全球化运营，成功走出PC行业价格战与同质化竞争，成为全球PC龙头，并将业务利润率提升了3倍以上 [5] - 过去三年，公司研发团队规模翻番，研发人员增至近1.9万人，全球专利及专利申请数超过3.8万件 [5] - 在AI时代，公司率先提出混合式AI技术路径，发布了人工智能电脑、手机等一系列创新产品 [5] - 凭借20年全球化经验，公司在匈牙利、沙特等地投资建厂，并扮演“出海航母”角色，带动中国企业协同出海 [5] 科技向善与社会责任实践 - 公司实践“科技向善”，其“AI智慧应县木塔”项目利用AI和具身智能技术进行文化遗产数字化保护，斩获了SABRE Awards国际大奖 [6][8] - 公司因在生态与文化遗产保护领域的探索，获得了《商业周刊》颁发的“新商业公民-杰出科技应用”奖，例如利用AI技术和具身智能六足机器人为长江江豚保护提供智能监测方案 [6] - 这些实践体现了公司作为全球性企业的责任与担当 [6] 人才培养与组织学习 - 为应对全球化与智能化挑战，公司于2025年7月启用了全球学习中心，计划在三年内培养超过十万名具备全球化布局和智能化转型能力的“双能型”人才 [7] - 该中心不仅服务内部员工，更首次系统性地对外分享公司40年发展和20年全球化运营的经验，赋能整个产业 [7] - 全球学习中心已与清华大学、上海交通大学等顶尖高校和学术机构携手打造研学课程，未来还将在AIGC、ESG及数字化人才培养等领域与更多权威机构合作 [7] 企业文化带来的综合成果 - 强大的企业文化能直接转化为企业竞争力、员工满意度、创新能力、人才吸引力和社会影响力 [8] - 公司连续三年蝉联福布斯中国最佳雇主，并入选福布斯2025全球最适合女性工作的公司，体现了其以人为本文化的广泛认可 [8] - 公司成为求职者值得信赖的雇主、行业值得尊敬的引领者，以及中国科技企业国际化的优秀范本 [9]

公司文化与管理哲学 - Momenta首席执行官曹旭东阐述了公司两大核心文化：“愿力”与“危心” [1][3] - “愿力”代表探险家精神，强调价值洞察力、魄力、热情、坚韧与乐观，是选择“难而正确的路”的基础 [1][3] - “危心”并非盲目担忧，而是强调运用科学方法及假设检验进行决策 [1][3] - 在资源与时间有限条件下，公司强调需以聪明、低成本、短周期的方式检验方法，以找到正确路径 [1][3] - 在方向大致正确的前提下，成功路径可能仅有一条，因此必须通过低成本、短周期的试错来验证 [1][3]

公司近期动态 - 公司于12月21日成功举办主题为“科技引领 全链共赢”的2026年合作伙伴大会公众开放日活动 [1] - 活动吸引了超过一万名公司员工、家属及济南市民参与，是公司在商用车行业首次向公众开放的大型活动 [1][4] - 活动旨在展示公司产品、技术、历史与文化，并加强与公众、员工及家属的对话与情感联结 [4][8] 活动内容与形式 - 现场设置了智能化生产线演示、最新款重卡车型静态体验、科技互动区、涂鸦区等多元化的展示与互动环节 [6] - 特别设置了乐高创意车间、涂鸦画互动、热缩片钥匙扣制作等手作工坊，吸引家庭参与，促进品牌在下一代中的认同 [22] - 活动通过“零距离”接触，改变了重型机械制造企业留给公众的“遥远”与“陌生”印象，使硬核科技变得可触可感 [6] 公司历史与行业地位 - 公司历史可追溯至1930年，从最初的汽车修理组发展至今，其成长史是中国重型汽车工业从无到有、由弱到强的缩影 [20] - 1960年，公司制造出第一辆“黄河”牌JN150八吨载重汽车，结束了中国不能生产重型汽车的历史 [20] - 目前公司重卡产销量已跃居全球第一，产品远销全球110多个国家和地区 [20] 产品与技术实力 - 公司展示了覆盖重、中、轻、微、客、特全系列商用车的完整产业链布局及强大产品矩阵 [22] - 展示内容涵盖数智化解决方案、新能源整车及核心技术，以及汕德卡、豪沃等明星产品 [22] - 公司通过持续的技术创新、严苛的质量管理和覆盖全球的市场网络，构筑了其作为产业链“链主”的坚实底座 [24] 品牌形象与企业文化 - 活动体现了公司主动融入社会、与公众对话的开放姿态，旨在立体呈现企业文化和品牌自信 [4] - 公司强调其不仅是经济实体，更是与员工、城市及社会紧密相连的情感共同体与荣誉承载者 [19][26] - 公司通过关注员工成长、践行对产业链伙伴的共赢理念以及对济南的深情反哺，展现其“温度” [26] - 活动塑造了公司可信、可敬、可爱的立体形象，融合了引领行业的“高度”、攻坚克难的“力度”与回报社会的“温度” [28]

文章核心观点 - 退费诉求是检验投资机构服务韧性与文化内核的重要标尺 化解退费矛盾、凝聚服务合力的核心动能在于以专业精神为基石、以团队协作为纽带、以创新意识为驱动的企业文化 [1] 专业精神的作用与措施 - 专业精神是化解退费争议的“定盘星” 机构需以严谨的投研框架、透明的风控模型和合规的法务审核来应对退费 这种“专业组合拳”能让投资者感受到服务担当并消除信息不对称 [1] - 部分机构通过建立客户画像系统 精准匹配服务需求 从源头上减少因服务错配引发的退费纠纷 将专业能力转化为风险防控的“防火墙” [1] 团队协作的作用与流程 - 团队协作是提升服务效率的“加速器” 以整体利益为重的团队协作文化能够打破部门壁垒 形成无缝衔接机制 [2] - 退费处理涉及多部门协同 客服团队需在48小时内首次响应 投研、风控、法务团队同步开展工作 最终由客服反馈进展 [2] - 这种“一站式”响应模式 将退费处理周期压缩至5个工作日内 让投资者感受到机构的整体实力与服务意识 [2] 创新意识的作用与价值 - 创新意识是优化服务生态的“源动力” 退费是机构与投资者重新审视需求、优化配置的起点 [2] - 通过分析退费原因 机构能够洞察市场变化与投资者新需求 进而调整服务策略 [2] - 部分机构在完成退费后 为投资者提供“服务档案终身可查”承诺 并定期推送市场动态分析与投资策略建议 帮助其提升风险判断能力 实现从被动应对到主动引领的转变 [2] 企业文化与行业影响 - 以专业精神筑牢服务根基 以团队协作提升响应效率 以创新意识驱动服务升级 这样的文化内核能化解退费矛盾并凝聚推动行业高质量发展的力量 [3] - 当机构将投资者利益置于首位 用文化力量将退费处理转化为深化信任的契机 资本市场生态的透明度与韧性将迈上新台阶 [3]

企业管理理念 - 英国企业管理专家柏思安分享其担任CEO长达30年的经验，旨在为中国企业带来启发 [1] - 强调谦逊与授权的重要性，成功的管理者需有勇气让身边更有能力的人帮助决策，这是企业发展的关键 [4] - 提出企业文化即人，不存在绝对的好员工或坏员工，更多取决于员工是否适合岗位与企业文化 [5] 企业文化与员工管理 - 柏思安在华前同事指出，中国企业硬件好，但企业文化与发达国家有差距，强调创造快乐工作环境的重要性 [3] - 员工每天工作至少8小时，加上通勤，白天时间被工作占据，此期间的幸福感至关重要 [3] - 管理者应采用真实、有人情味的管理方式，愿意培养人并给予更多机会，从而形成正向循环 [5] - 即使是劝退员工，也应“体面”处理，帮助员工保住尊严并迈出职业生涯的下一步 [5] 对年轻职场人的建议 - 针对全球年轻人普遍存在的压力与内卷现象，建议将人生视为马拉松而非短跑，需做好平衡并找到准确的人生目标 [4] - 建议年轻人要会工作、会休息、会调整节奏，在两个任务中间做些不同的事情让大脑放松 [5] - 鼓励年轻人加入对员工比较友善的公司，其中一个重要标准是尊重员工的时间 [5] 中国企业发展观察 - 指出中国科技发展速度全球最快，这自然对中国企业的领导力产生影响 [4] - 观察到一些中国公司快速从小变大，或从本土运营发展为跨国企业，在此过程中企业管理者的角色需要发生变化 [4]

文章核心观点 - 企业文化是企业的根本竞争力，它决定了战略、投资、选人用人、风险防范等所有关键决策的成败，文化导向错误将导致一系列决策错误 [4][6][8] - 企业文化的核心在于“言行合一”和“上行下效”，是领导和员工的真实行事方式，而非口号 [4][6] - 企业负责人需以使命感驱动，避免因“偏私”（偏心、私心）做出错误决策，并应时常反思任期是否会成为企业的“垃圾时间” [4][7][8] 企业文化的定义与重要性 - 文化是使命、愿景、价值观、公司治理、行为准则等的总和，是企业的软实力和竞争力 [6] - 没有好的文化，公司治理难以发挥作用，如果文化“坏”了，一切战略都将落空 [6] - 许多知名大企业失败的根源在于文化出了问题，文化由全体干部员工的真实想法和行为构成，决定了企业的竞争力、生命力与创造力 [7] 避免错误决策的方法论 - 为新员工提出的四项工作建议：做事需符合常识、符合逻辑、能够换位思考、进行多步推演，做好这四件事可避免80%的错误 [4][7] - 决策失误常源于“偏私”，即偏心、偏见、私心、私利、私念，这是导致文化导向错误的核心 [8] - 企业选人用人的关键在于“不偏不私”，人对了，企业的“空气”就对了 [8] 企业领导者的责任与反思 - 新上任的董事长、总经理需思考，卸任后其任期是否会被视为企业的“垃圾时间”甚至成为“罪人”，以此警醒可促使其做出正确决策 [4][8] - 企业领导者的核心职责是带领企业洞察趋势、提前布局、管控风险、走向未来，否则就是失职 [16] 案例分析：微软的文化重塑 - 微软CEO纳德拉上任时，将重塑企业文化作为首要任务，提出“CEO的‘C’是文化”，认为文化比战略和客户更根本 [10] - 纳德拉通过重塑“伟大”的企业文化，激励人才，成功抓住云计算和AI浪潮，使微软市值从3000亿美元增长至3万亿美元以上 [10] 案例分析：丹纳赫的价值文化 - 丹纳赫以“价值文化”为导向，其所有并购与出售决策的唯一标准是让企业及股东价值最大化，而非盲目扩张或寻找第二曲线 [11] - 丹纳赫从工具行业起家，通过持续转型升级，最终成为市值2000亿美元的医疗健康高科技企业，其创始人认为“创始人的人生境界是企业发展的根源” [11] - 丹纳赫敢于出售包括起家业务在内的任何业务，其CEO认为“没有一个业务在丹纳赫有永恒的位置” [12] 案例分析：北新建材的使命感驱动 - 北新建材在2004年至2022年间的发展分为三个阶段，均由“使命感”驱动决策 [13] - **第一阶段（2004年）**：公司从中国第三立志做到中国第一，以“使命必达”的信念，三年内如期完成3亿平方米的产能目标 [13] - **第二阶段（2009年）**：公司制定“九宫格管理法”，以定量指标追求高质量发展，包括：销售净利润率目标10%以上、用ROA而非ROE管控资产、经营性现金流净额超过净利润、控制应收款占比、控制资产负债率、关注市净率 [13][14][15] - **第三阶段（2012年后）**：公司在主业全球第一后，于2019年推动“一体两翼、全球布局”新战略，作为第二曲线，当时公司年净利润达几十亿，净现金流几十亿，资产负债率仅百分之十几 [16] - 新战略成果显著：“两翼”新业务迅速达到100亿元规模，收入利润逆势双增；全球布局在坦桑尼亚、乌兹别克斯坦、泰国等多国实现当年投产当年盈利；该战略已成为集团第二曲线最佳实践案例 [16][17][18] - 负责人卸任时做出三年责任承诺，并于2025年4月汇报全部指标任务完成，再次印证了使命感的核心驱动作用 [18]

公司企业文化与员工关怀举措 - 公司收到员工父母手写的感谢信，信中特别提及并感谢公司设立的“父母赡养津贴”和“员工父母祝寿金”，认为这些举措体现了公司的“爱与责任”文化，让父母感受到被牵挂和尊重，并减轻了子女的赡养压力 [1] - 公司秉持“人才战略是阳光事业的第一战略”理念，将对“人”的关爱贯穿发展始终，其中“父母赡养津贴”是一项始于2010年的独创举措，为司龄3年以上、父母年满60岁的员工每月发放津贴并直接汇入父母账户 [2] - 公司董事长曾表示，这笔津贴对某些家庭可能意味着一个月的柴米油盐，父母收到钱才能真切了解子女所在企业的性质，尽管面临系统、支付、税务等多重困难，公司仍坚定推行该计划 [2] - 该津贴计划在2012年将覆盖面扩大至营销员队伍，并于2017年进一步提高津贴标准，截至目前已惠及全系统数万名员工父母，成为公司独特的文化标签 [2] 员工福利体系的具体内容与扩展 - 公司在“父母赡养津贴”基础上，构建了一系列“富有人情味”的关爱政策，包括员工父母逢五、逢十大寿时送去祝寿礼金，员工每年可享“祝寿假”陪伴父母 [3] - 公司的关爱政策还延伸至员工子女，例如在儿童节为员工子女准备礼物，并为怀孕女员工提供防辐射服补助 [3] - 这些举措将“关爱员工”延伸至“关爱家庭”，把中华传统的“孝道”文化与现代企业管理深度融合，践行了“老吾老以及人之老”的传统美德 [3] - 公司董事长认为，企业不应总向员工要忠诚，而应多思考能为员工做什么 [3]