文章核心观点 - 雀巢集团因供应商原料问题在全球31个国家和地区预防性召回部分婴幼儿配方奶粉，中国市场涉及4个品牌30个批次，此事正值其中国业务经历重大战略调整（营养品业务合并、中国区换帅、全球裁员）之际，对公司的应急能力、新团队协同及消费者信任构成考验，其在中国市场打破增长困局的努力面临挑战 [2][4][15] 食品安全预警与产品召回 - 召回原因是全球某供应商提供的花生四烯酸（ARA）油脂原料中可能存在耐高温的蜡样芽孢杆菌，婴幼儿食用可能引发急性食源性疾病 [4] - 中国市场涉及力多精、铂初能恩等4个品牌共30个批次产品，超启能恩、启赋等主力产品未受影响，公司强调此为预防性举措 [4] - 此次召回并非雀巢奶粉首次出现问题，2023年在加拿大因克罗诺杆菌召回，2019年部分产品被央视曝光检出有害的芳香烃矿物油 [15] 营养品业务整合与新团队考验 - 2026年1月1日，雀巢将旗下婴儿营养业务与惠氏营养品业务合并，成立“雀巢营养品业务”，由谢国耀掌舵，销售、医务、财务等后台职能已整合 [4] - 此次召回涉及的部分产品来自原惠氏业务线，考验新团队的应急与协同效率，处理不当可能进一步削弱消费者信任 [4][5] - 惠氏品牌近年在中国市场表现下滑，市占率从2019年约13%跌至2022年的10.7%，被美素佳儿反超，其高端定位优势被公司前CEO认为已不在 [5] 中国市场业务表现与历史收购 - 雀巢大中华区销售额从2019年的69.13亿瑞士法郎持续下滑至2024年的55.58亿瑞士法郎，仅2022年实现正增长 [10] - 2025年前三季度，大中华区有机增长率为-6.1%，第三季度甚至跌至-10.4%，定价贡献率为-3.2%，显示降价也未能拉动销量 [10] - 雀巢于2012年以118.5亿美元收购惠氏营养品，惠氏年销售额在2015年突破百亿元后便陷入增长停滞甚至下滑 [7] - 2025年前三季度，雀巢婴儿营养业务受国内出生率下降和国产品牌挤压影响，成为大中华区业绩的拖累 [7] - 过去几年惠氏内部管理层频繁变动，不到四年更换三任负责人，影响了渠道和经销商，部分产品曾出现价格倒挂 [7] 中国区管理层与渠道变革 - 2025年7月，马凯思接替张西强出任雀巢大中华区董事长兼CEO，其拥有30年司龄但无中国业务经验 [10] - 马凯思指出过去依赖“铺渠道、压库存”的模式已走不通，需从“渠道驱动”转向“需求驱动”，旧模式导致部分地区为冲业绩出现低价抛货和价格倒挂，有经销商被拖欠垫付款近百万元长达数年 [11] - 马凯思上任后推动多项调整：9月调整关键岗位负责人；12月整合咖啡、奶品、糖果的电商团队为“统一作战单元”，以应对中国线上渠道快速增长（2024年全国网上零售额增速是线下的两倍多）并减少内耗 [11] - 公司正着手解决历史遗留的经销商欠款问题，愿意支付70%欠款但要求提供完整证明材料，被视为清理渠道包袱 [13] 全球战略转型与成本削减 - 2025年10月，雀巢集团宣布未来两年计划在全球裁员1.6万人，占员工总数的6%，其中1.2万为跨职能白领，目标是到2027年底实现年均10亿瑞士法郎成本节约，总成本节约目标从25亿瑞士法郎上调至30亿瑞士法郎 [12] - 裁员核心逻辑是“用技术替代人力”，公司推进“数字孪生”计划，将全球需求预测、促销排期等搬进云端，用AI自动生成方案，可将原本需三方沟通两周的促销方案缩短至30分钟完成，误差率不到3% [12] - 营养品业务合并时已同步优化重叠白领岗位，通过“降本”为包括中国在内的市场“增投”腾挪空间，集团承诺加大在华科技创新和食品安全标准投入 [12] - 裁员引发瑞士工会和法国政府等方面的争议 [13] 市场竞争环境与内部挑战 - 外部面临国产品牌的强势挤压：奶粉市场飞鹤、君乐宝凭借本土化配方和下沉渠道优势市占率持续提升；咖啡领域瑞幸、Manner分走年轻消费者；糖果业务则受GLP-1类药物普及和健康意识增强影响 [13] - 内部组织庞大导致创新速度滞后：过去依赖深度分销，拥有超2.1万名员工和24家工厂，新品从立项到上架平均需18个月，比本土新消费品牌慢3倍，转向“需求驱动”需更精准营销和加快产品创新 [15] - 2026年是雀巢在中国市场的关键“破局年”，营养品业务协同效应、渠道改革成效及召回事件的控制将影响其未来走向 [15]