此外，21世纪经济报道记者还了解到， 近期幸运咖迎来销售高峰。 譬如，7月12日，幸运咖 店均营业额达到5732元。当天， 外卖订单量环比提升258%， 当日单店外卖最高单量3095 单。 如此销售额主要推力，大概率来自疯狂的外卖补贴，或也与幸运咖主动营销策略有关。 目前，幸运咖门店数超7000家，覆盖全国超300个城市。按照门店规模，幸运咖是中国第四大 现磨咖啡品牌。 "今年整体发展符合预期，不过在加盟商筛选上，幸运咖仍然是严要求，特别看重那些能亲自 参与门店经营的加盟商，而非单纯投资型加盟商。"接近幸运咖人士称。 但幸运咖则对外卖补贴采取审慎态度。 该品牌提到，无论怎么补贴，都要保证门店利润，不 能伤害加盟商和品牌。"一旦触发这个机制，会即刻叫停。对于幸运咖来说，外卖只是辅助， 基本盘在线下。"幸运咖内部达成了类似共识。 眼下，幸运咖正重点布局高势能城市，已验证在一线城市是盈利的，也在持续打磨门店模型。 比如，在一线城市的门店面积集中在20~30平方米大小，进一步降低加盟商经营成本。同时， 幸运咖也在推出一系列加盟商扶持政策。 而这，只是幸运咖奔向万店的部分推力。 记者丨贺泓源 实习生李晴 编辑丨张伟贤 ...

蜜雪集团的咖啡生意进入狂奔期。 该公司在2025年初定下了年内旗下咖啡品牌幸运咖规模突破万店的目标。据21世纪经济报道记者了解， 在今年二季度，幸运咖新签门店同比增长164%。7月以来，加盟咨询量环比增长超过300%，且来自一 线城市的加盟咨询电话激增。 目前，幸运咖门店数超7000家，覆盖全国超300个城市。按照门店规模，幸运咖是中国第四大现磨咖啡 品牌。 "今年整体发展符合预期，不过在加盟商筛选上，幸运咖仍然是严要求，特别看重那些能亲自参与门店 经营的加盟商，而非单纯投资型加盟商。"接近幸运咖人士称。 此外，21世纪经济报道记者还了解到，近期幸运咖迎来销售高峰。 譬如，7月12日，幸运咖店均营业额达到5732元。当天，外卖订单量环比提升258%，当日单店外卖最高 单量3095单。 如此销售额主要推力，大概率来自疯狂的外卖补贴，或也与幸运咖主动营销策略有关。 但幸运咖则对外卖补贴采取审慎态度。该品牌提到，无论怎么补贴，都要保证门店利润，不能伤害加盟 商和品牌。"一旦触发这个机制，会即刻叫停。对于幸运咖来说，外卖只是辅助，基本盘在线下。"幸运 咖内部达成了类似共识。 眼下，幸运咖正重点布局高势能城市，已验证在 ...

核心观点 - 星巴克利润暴跌5.58亿美元是CEO尼科尔主动进行的"大翻修"战略结果，旨在解决品牌根基动摇问题[2][5][6] - 公司面临的核心问题是"第三空间"体验价值下降导致溢价能力丧失，需通过彻底转型重建顾客忠诚度[3][5][9] - 转型战略包括：投入巨资重塑员工行为（如万人培训峰会）、简化菜单（砍掉30%品种节省18秒/杯）、平衡标准化与个性化体验[11][13][21] - 当前35倍市盈率反映市场已定价转型成功预期，但存在工会成本上升（可能永久增加1-1.2%人力成本）和时间差风险[30][36][39] 商业模式转型 - 从依赖品牌溢价转向通过提升客流量和体验获取可持续利润，营业利润率因此下跌680个基点[11] - 简化菜单后单杯制作时间减少18秒，培训投入旨在将员工服务转化为"肌肉记忆"式标准[11][14] - 数字化工具（3400万会员APP）提升效率但削弱人情味，需重新平衡"停留时间"策略与快速出杯需求[24][26] 行为经济学实验 - 投入数亿美元改变员工行为模式，目标是通过服务升级带动顾客复购率和客单价提升[13][14] - 培训效果存在三大不确定性：能否直接增加交易量、抵消通胀成本、维持长期服务标准[15] - 行为改造ROI难以量化，相比硬件翻新（如店铺装修）的投资回报更难预测[16][17] 规模悖论挑战 - 全球数万家门店需同时实现高效标准化（绿色围裙服务）与个性化体验，两者存在根本性冲突[20][21] - 3400万活跃会员数据是优势，但大规模统一服务标准可能导致"第三空间"灵魂流失[19][28] - 工会化趋势（全美600家门店已成立）可能永久抬高人力成本，吞噬转型利润[36][37] 资本市场预期 - 当前股价隐含2026-2027年同店销售增长2-4%、利润率回升至13.8-15.5%的乐观假设[30][32] - 主要风险包括：中国复苏不及预期、咖啡豆成本暴涨、工会谈判超预期拖延[33][35] - 市场存在做多星巴克/做空Chipotle对冲策略（估值差达十年峰值）、卖出看跌期权（80美元支撑位）、长期看涨期权（105美元行权价）等交易策略[42][43][44] 关键执行指标 - 未来6-12个月需关注：美国同店销售客流回升、绿色围裙服务试点效果、菜单简化效率数据、工会成本控制[46] - 成功标准是重建"体验护城河"，失败风险在于转型拖延导致商业模式可持续性受质疑[47]

展会概况 - 第三届昆明国际咖啡展在云南昆明滇池国际会展中心举办 由云南世博国际展览有限公司主办 [1] - 展会吸引了国内外咖啡生产商、行业专家及咖啡爱好者 完成全球咖啡文化圈的"风味共振" [1] - 展会集结超200品牌及企业入驻 覆盖咖啡行业全产业链 [1] 展商与展品 - 展商类型包括咖啡原料、设备、包装、乳制品、技术服务、文创产品等 [1] - 咖啡豆区展示全球优质咖啡豆 来自越南、泰国、印尼、英国、肯尼亚、卢旺达及云南保山、普洱等地 [1] - 咖啡豆在种植、采摘、处理环节有严格标准和独特工艺 体现产业精细化与专业化 [1] 特色产品与互动 - 创意产品包括云南鲜花果香咖啡、咖啡渣工艺品、咖啡香气唇膏等 [2] - 部分展位采用"车载摊"模式 风格随性 [2] - 游客可品尝咖啡并与咖啡师交流冲泡技巧及文化故事 [2]

财务表现 - 公司2025年第二季度总净收入达123.59亿元，创单季新高，同比增长47.1% [1] - GAAP营业利润为17亿元，营业利润率13.8% [1] - 归属于普通股东的净利润12.51亿元，同比增长44% [1] 门店与销售数据 - 截至二季度末门店总数达2.62万家，位居全国第二 [1] - 季度净新开门店2109家，自营门店同店销售增长率升至13.4% [1] - 月均交易客户数9170万，同比增长31.6% [1] 国际化战略进展 - 海外市场已覆盖新加坡、中国香港和马来西亚 [2] - 2025年6月在美国纽约曼哈顿开设两家PICK UP快取店试营业 [2] - 海外门店占比不足总门店数0.5%，采用低价策略（当地星巴克价格的60%～80%） [2] 行业潜力 - 中国人均咖啡消费量从2021年9杯/年提升至2024年22杯/年，显著低于美国及日韩的300+杯/年 [3] - 预计2027年国内现磨咖啡市场规模达3314亿元，增速超20% [3]

财务表现 - 公司二季度总净收入达123.59亿元，创单季新高，同比增长47.1% [1] - GAAP营业利润17亿元，营业利润率13.8% [1] - 归属于普通股东的净利润12.51亿元，同比增长44% [1] 门店与销售 - 门店总数达2.62万家，位居全国第二 [1] - 净新开门店2109家，自营门店同店销售增长率升至13.4% [1] - 月均交易客户数9170万，同比增长31.6% [1] 国际化战略 - 已进入新加坡、中国香港和马来西亚市场 [2] - 2025年6月在美国纽约曼哈顿开设两家PICK UP快取店 [2] - 海外门店数量不足总门店数的0.5%，但低价策略（当地星巴克价格的60%～80%）具有市场潜力 [2] 行业前景 - 中国人均咖啡消费量从2021年9杯/年提升至2024年22杯/年 [3] - 美国及日韩人均消费量达300+杯/年，显示中国市场仍有提升空间 [3] - 预计2027年国内现磨咖啡市场规模将达3314亿元，增速超20% [3]

7月30日，星巴克中国发布2025财年第三财季(2025年4月1日至2025年6月30日)财报。在"重回星巴 克"(Back to Starbucks)的全球战略指引下，星巴克中国正通过聚焦核心业务、敏捷创新及多维度协同， 交出一份稳健增长的答卷。 第三财季，星巴克中国营业收入同比增长8%至7.9亿美元，连续三个财季实现同比增长；同店销售额同 比增长2%，同店交易量和同店客单价均取得环比增长；经营利润率环比持续增长，保持两位数的水 平。财报显示，同店销售额的增长得益于持续的产品创新与精准营销、快速响应线上需求以及过去两年 新开门店的高质量销售表现。 截至第三财季末，星巴克中国门店总数达7828家，季度内新开70家门店，新进入17个县级市场。值得关 注的是，新店保持高效盈利水平，两年内开业的新门店持续贡献高于均值的同店销售，为长期增长注入 活力。 星巴克始终将门店视为"第三空间"，强调与本地文化的深度结合。第三财季，星巴克在"文旅+咖啡"领 域持续发力，开出张掖、敦煌、九寨沟等景区门店；上海乐高乐园度假区的爱琴海缤纷里门店以童趣设 计打造"最有童趣的门店"，为消费者提供独特的空间体验，强化品牌差异化优势。 星巴 ...

财务表现 - 2025财年Q3星巴克中国门店达7828家，营收7.9亿美元，同比增长8% [1][2] - 同店销售额增长2%，其中同店交易量增长6%，客单价下降4% [2][9] - 中国门店数量同比增长7%（净增522家），但营收贡献仅占全球9% [3][6] 市场份额与竞争格局 - 星巴克中国市场份额从2017年42%下滑至2024年14% [10][31] - 本土品牌瑞幸通过数字化和价格战（9.9元策略）快速扩张，2024年上新119款产品，星巴克同期上新78款 [24][29] - 中腰部品牌如COSTA、太平洋咖啡、Seesaw在2024年大规模关店 [9] 战略调整与创新 - 首次大规模降价：三大品类推出"夏日心动价"，单品最低23元，平均降幅5元 [20][22] - 加速下沉市场布局，2024年新进入166个县级城市，县级门店盈利能力优于高线城市 [22][24] - 产品创新聚焦品类升级（如"浓/"系列、"软雪星冰乐"）和新技术应用（如"冰震浓缩"、"生咖"系列） [26][27] 潜在业务出售与合作伙伴 - 星巴克中国估值约60亿美元，考虑引入战略投资者但保留30%以上股份，潜在买家包括大钲资本、高瓴资本、凯雷投资等 [13][16] - 买家需具备本土化运营能力，如高瓴资本曾推动蜜雪冰城数字化，凯雷投资参与麦当劳中国扩张 [14][15][16] - 管理层调整：2024年任命数字化背景的刘文娟为CEO，新增首席增长官（CGO）职位 [17][19] 行业趋势与挑战 - 中国咖啡人均年消费量从2016年约8杯增至2023年16.74杯，但价格敏感度高，80%消费者偏好10-20元价格带 [29][31] - 瑞幸、库迪持续9.9元价格战，星巴克面临品牌定位与价格策略的平衡难题 [29][31] - 数字化成为竞争关键，星巴克与京东外卖打通会员体系以强化消费者洞察 [27][29]

咖啡行业竞争格局 - 上海曾以9553家咖啡馆连续三年位居全球城市首位，但近期被贵阳超越[2] - 贵阳咖啡店密度达每万人5家，本土品牌达1248家，超过3000家咖啡馆中占比超40%[10][39] - 贵阳拥有两位数以上咖啡大赛冠军，国际赛事裁判资源丰富，形成"冠军集群"效应[10] 产品差异化特征 - 贵阳咖啡主打本地化创新：折耳根美式、茅台Dirty、刺梨冷萃等"黔味特调"形成鲜明特色[12] - 上海咖啡强调主理人文化，注重豆子产地故事与混合语言店名，客单价达70-80元[7][8] - 贵阳咖啡店提供"i人友好"服务：冲煮指南卡片、饮品介绍牌等辅助消费者理解[23] 消费行为差异 - 上海84.2%咖啡消费来自上班族，写字楼区域消费占比59.2%，日均消费量达200万杯[28][29] - 贵阳咖啡消费场景以社交为主，注重"第三空间"体验，与本地小吃搭配形成生活方式[34][36] - 上海消费者追求拍照打卡，贵阳游客则更关注探索特色风味，形成"特种兵式"消费现象[30][16][21] 市场发展历程 - 贵阳2012年前已布局精品咖啡，早于全国市场转型，"悦读时光"等本土品牌率先起势[38] - 贵阳消费力强劲：90年代出租车起步价达8元，2000年代已接受30元高价饮品[41] - 本地文化推动咖啡渗透：少数民族文化影响与"活在当下"的生活态度形成消费基础[40][42] 行业生态特点 - 贵阳咖啡行业形成互助生态：举办训练营、分享会，同行推荐客户成为常态[24] - 上海咖啡主理人呈现集群效应，黄浦区形成高密度分布，带动行业"潮文化"[9] - 两地均面临挑战：上海同质化竞争，贵阳存在冠军店体验与宣传落差问题[22]

哈根达斯中国市场表现 - 2017年哈根达斯中国贡献母公司通用磨坊冰淇淋业务50%收入[1] - 2025年传闻出售中国门店但被母公司否认[2] - 2025财年三季度通用磨坊净销售额同比下滑5% 中国门店客流量出现两位数百分比下滑[6] - 过去一年全国关停81家门店[3] 市场竞争格局 - DQ中国门店总数达1695家持续扩张[4] - 蜜雪冰城以2元低价产品抢占市场[4] - 新式茶饮将产品定价提升至30元区间与哈根达斯形成直接竞争[24] - 意大利Gelato品类2024年以10%增速突破120亿元市场规模 平均售价30-50元[48] 品牌定位与历史 - 中国双球定价9.89美元为全球最高 较美国7.06美元溢价40%[9][11] - 1990年代进入中国时定位"买得起的奢侈品" 全球900家门店中400家在中国[10][11] - 1997年推出月饼产品线 曾贡献中国市场28%营收[13] - 采用专属冰柜与高端商场选址策略维持品牌调性[14][15] 经营策略调整 - 2015年尝试转型"第三空间" 增加咖啡品类[21][23] - 2022年成立哈根事业部整合多渠道 重点发展商超和即时零售[29] - 2024年推出9.9元咖啡引流 但冰淇淋产品降价空间有限[42][46] - 供应链面临-18℃至-25℃冷链成本压力 损耗率高于普通饮品[43][44] 行业趋势影响 - 新式茶饮通过数字化工具和季节适应性实现更高坪效[26] - 喜茶/奈雪等品牌在购物中心黄金位置取代哈根达斯[27][33] - 2022年后茶饮品牌集体降价至15-25元区间 与哈根达斯价格带重叠[32][35] - 星巴克2025年首次降价 反映"第三空间"模式与大众化趋势冲突[38][39]