文章核心观点 - 文章核心观点是：商超行业掀起的“学习胖东来”运动普遍遭遇失败，其根本原因在于，胖东来的成功模式难以被简单复制。该模式的核心并非表面的商品或高薪，而在于彻底重构了零供关系（放弃后台通道费、转向自有品牌开发）和内部权力结构（改革采购体系），并依赖于精细化管理与有限规模。这些深层次的、系统性的变革触及了传统商超的既得利益和规模化管理的固有难题，使得模仿者往往只学到皮毛而无法触及本质[5][8][9][12][13][25][30]。 行业学习胖东来的现状与困境 - 学习运动普遍受挫：自“学习胖东来运动”开展一年多以来，尚无成功案例，反而出现多个“挂科”企业，如山西美特好超市在宣布学习后出现集中闭店、挤兑等连锁反应[5][6] - 大型商超巨头业绩承压：行业巨头永辉超市2024年全年预亏，中百集团2024年前三季度营收同比下滑近20%（五分之一），亏损同比扩大[8] - 胖东来自身业绩亮眼：2025年，胖东来提前50天完成200亿元销售额目标（其中超市业态109亿元），比2024年全年销售额增长近25%（四分之一），形成鲜明对比[8] 胖东来模式的核心：重构零供关系 - 传统超市盈利模式依赖“后台费用”：传统超市主要利润来源是向品牌供应商收取条码费、货架费、促销费等各类通道费，例如2010年物美通道费收入16.8亿元，超过其11.3亿元的商品销售毛利润[9][10] - 胖东来模式转向“前场利润”：胖东来、Costco、山姆等模式弱化对关键客户（KA）的依赖，放弃或大幅减少通道费，通过开发自有品牌商品（如胖东来的DL系列）赚取商品差价，从而重新掌控货架选品权[12] - 模仿难点在于商品同质化：许多学习者仅表面模仿胖东来的商品，将网红产品如大月饼、自由·爱白酒等直接上架，商品结构查重率动辄超过90%，但未触及模式本质[9] 改革的内在阻力：组织与权力结构 - 采购部门是改革关键难点：在传统“卖货架”模式下，采购部门权力集中，是连接超市与供应商的利益枢纽，容易形成寻租空间和利益集团。永辉创始人叶国富曾指出，更换采购会导致供应商“被逼着送钱，搞腐败”[13] - 改革本质是权力结构的转移：学习胖东来需要触动采购部门的既得利益，重构零供关系。永辉的调改伴随着高层人事变动，如原CEO李松峰、副总裁兼商品中心总经理黄林先后离职，并成立“改革领导小组”[13][14] - 改革成本高昂：以永辉为例，其单店调改成本高达1000万元，且在半年内关店近20%（近两成），部分调改门店商品汰换率超过80%（八成），经历了漫长的阵痛期[9] 管理模式：高薪与精细化管理的平衡 - 胖东来提供极具竞争力的薪酬：据公开数据，其基层员工最低月到手收入8000元，管理层与技术岗年薪可达70万元，2025年招聘翻译助理起薪50万元年薪。2025年1-2月店长月均实发工资达78058元[16][17] - 高薪旨在解决两大管理问题：一是“高薪养廉”，降低采购等关键岗位的违规动机，供应链腐败在盒马、大润发等企业屡见不鲜；二是抵消精细化管理带来的负外部性，使员工愿意接受严苛的规则[21] - 管理规则极其精细与严格：员工需遵守详尽的岗位手册（如保洁岗位有188页标准），并有严格的考核与奖惩制度，例如曾因员工未及时迎客而开除一名12年老员工[22][23] 规模化扩张的天然矛盾 - 精细化管理难以规模化：任何精细化管理手段都会随着组织规模扩张而被稀释，执行成本也会急剧上升。公司规模越大，管理难度呈指数级增长[23][24] - 中国零售市场具有“大市场、小公司”特点：胖东来模式本质上是“反规模”的，其成功依赖于有限规模。自2014年后，胖东来门店数量始终维持在13家[25] - 学习者面临历史包袱与规模难题：步步高、中百、永辉的超市门店数分别为23家、134家和450家。以永辉一年调改200家店的速度，其改革难度远大于规模较小的企业[25] 对商业模式复制的深层思考 - 成功模式具有特定时空背景：商业世界的“版本答案”只在特定时期生效。胖东来的成功依赖于单一区域、有限规模以及创始人于东来强烈的个人色彩与管理方式[27][30] - 模式复制存在幸存者偏差：历史表明，成功难以量产和复制。例如，华为学习IBM的IPD模式成功，但众多效仿者成果有限；DTC模式也仅催生了少数如Lululemon的成功者[29][30] - 模式是对过去的复盘而非未来的蓝图：“胖东来模式”是对其既有事实的总结，其方法与理念过于个人化，难以描摹和复制。创始人于东来本人也拒绝被神化[30][31]