文章核心观点 - 文章核心观点：多家知名零售企业（如永辉超市、美特好、步步高、人人乐、中百集团等）在2024-2025年间高调学习并试图复制“胖东来模式”，但几乎全部失败，业绩未达预期甚至恶化，其根本原因在于学习者仅模仿了服务、装修等表面形式，未能触及并重构胖东来以员工幸福为起点、以顾客信任为闭环、以区域深耕为壁垒的底层商业逻辑和利益分配机制[2][10][14][15][20] 胖东来的行业影响力与学习热潮 - 胖东来成为零售行业学习标杆，2025年全年接待各类游学和考察团队约5000批次，非本地学习和旅游类客流约300万人次，因人数过多已采取限流和收费机制[2] - 2024-2025年，公开学习胖东来的知名零售企业包括永辉超市、物美集团、步步高、美特好、中百集团、老乡鸡、巴奴毛肚火锅等[2] 主要学习企业的业绩表现与困境 永辉超市 - **历史辉煌与衰落**：永辉超市曾是国内零售一哥，高峰时门店达1200余家，市值达1179亿元[5]。但自2021年起连续亏损，2021年至2024年分别亏损39.44亿元、27.63亿元、13.29亿元和14.65亿元，四年累计亏损95.01亿元[5][6] - **学习胖东来与“胖改”战略**：2024年5月，永辉董事长张轩松亲赴许昌拜访于东来，将“胖改”定为战略方向，首批调改店在福建、四川等地启动，涉及商品结构、员工待遇、服务标准等多方面[7] - **2025年业绩恶化**：2025年前三季度净亏损7.098亿元，远高于2024年同期的7787万元[8][9]。公司预计2025年全年净亏损将达21.4亿元，这意味着第四季度单季亏损约14.3亿元[9]。亏损主因包括门店调改的资产报废、一次性投入及停业装修损失超12亿元，以及全年关闭381家门店带来的直接损失11.74亿元[2][9] - **累计亏损吞噬历史利润**：永辉已连续5年亏损，累计亏损超过116亿元，而自2010年上市以来公司总净利润仅为113.5亿元[9] - **结构性难题**：公司生鲜类产品营收占比超40%，但损耗率超过10%，毛利率偏低[7]。生鲜和食品用品合计占比超65%，百货、服装等高毛利品类不足25%[7]。公司毛利率仅为17.9%，低于行业平均，而销售、管理、财务费用合计占营收比例超过20%[7] 其他学习企业 - **美特好**：2024年宣布学习胖东来，但2025年10月集中闭店14家，引发储值卡退款挤兑、推迟发放工资等连锁反应[10] - **步步高**：2024年通过与胖东来合作进行门店改造，2025年前三季度营收32.01亿元，同比增长26.45%，但净利润仅2.255亿元，同比大幅下滑近9成[12][13] - **人人乐**：2024年宣称“向胖东来看齐”并进行试点改造，但2024年净亏损扩大至7.8亿元，2025年继续关店超50家，总门店数不足100家，市场认为其模仿流于形式[14] - **武汉中百仓储**：2024年起试点引入胖东来式服务理念，结果2024年营收同比下降约8.3%，净利润继续亏损约2.1亿元，调改门店同店销售未显著增长[14] 胖东来模式的核心与难以复制的原因 - **独特的商业模式与底层逻辑**：胖东来成功的关键是以员工幸福为起点、以顾客信任为闭环、以区域深耕为壁垒的系统工程，而非单纯的服务好或装修美[14][15] - **利润分配机制**：胖东来可将95%利润分给员工，支撑基层月薪达9000元以上及超长年假，人力成本占营收约50%，远高于行业平均的20%[16]。而永辉2024年员工人均年薪9.25万元（月均约7700元），普通员工月薪多在4500元至6500元，无法形成“高薪、严标准、优服务”的闭环[16] - **供应链与盈利模式**：胖东来彻底斩断条码费、堆头费等通道费（传统商超重要收入来源，如永辉2023年服务性收入49.3亿元，毛利率94.7%），依靠商品差价与自营研发盈利[15]。胖东来自研爆品占SKU 30%以上，与供应商联合开发、无账期合作，商品毛利率约18%-20%，凭借高周转和复购盈利[17] - **企业文化与商誉**：胖东来提供无理由退换货等极致服务，积累了深厚的消费者信任，形成了“员工用心、顾客放心、企业盈利”的闭环[19]。其成功与创始人于东来的个人IP及深耕河南区域的策略深度绑定[20] - **规模与资本约束**：胖东来门店仅十几家，非上市公司，不受资本市场短期盈利压力裹挟[15][16]。而永辉等上市公司受财报及股东压力，无法进行彻底的利润分配和商业模式重构，且过去粗放扩张至1200多家店，存在规模陷阱和门店健康问题[10][16][20]

事件概述 - 永辉超市北京鸿坤广场店于1月23日暂停营业 双方就停业原因及责任各执一词 [1][3][4] - 永辉超市方面称 因商场物业方原因导致主出入口无法开启及停水停暖 故不具备营业条件 [1] - 鸿坤广场购物中心声明反驳 称永辉超市擅自关闭出入口且长期拖欠各项费用超过1600万元 [1][7][10] 公司经营与财务表现 - 永辉超市2025年业绩预亏 预计净亏损21.4亿元 亏损额同比扩大45.6% [12][13][14] - 2025年扣非净利润预亏29.4亿元 较上年同期的24.1亿元亏损增加逾5亿元 [14] - 公司自2021年起已连续5年亏损 累计亏损突破百亿元 [15] - 公司2025年进行了重大战略调整 从“规模扩张”转向“质量增长” [18] - 2025年深度调改315家门店 同时关闭381家与未来战略不符的门店 [1][19] - 门店调改产生大额一次性开支 包括资产报废及一次性投入合计约9.1亿元 以及停业装修导致的毛利额损失约3亿元 [19][20] - 关闭381家门店产生了资产报废损失、人员优化补偿及租赁违约赔偿等较大损失 [22] - 持有的境外股权投资Advantage Solutions股价下跌 2025年确认公允价值变动损失2.36亿元 [23] - 对长期资产计提减值准备 2025年预计计提1.62亿元 [23] 行业转型与模式探讨 - 永辉超市是国内进行“胖东来”式调改门店最多的超市品牌 已完成315家门店调改 [17][24] - 行业分析认为 学习“胖东来”模式成功的关键在于能否坚持其商品方式与获得顾客信任的行为模式 [25] - 山西区域超市品牌美特好曾模仿胖东来 但相关门店在不到一年内亏损超千万元 最终关张 [26] - 物美超市也已进行胖东来式调改 已开设43家相关门店 商品结构接近胖东来80% 员工涨薪33%-50% 但未披露最新经营数据 [27] - 消费者反馈显示 部分调改后门店环境改善但商品普遍涨价 导致客流转向早市、集市 [27] - 超市调改导致服务人员增多、门店损耗率提升、成本上升 形成长期商品竞争力并盈利的过程较为痛苦 [28]

永辉超市北京鸿坤广场店暂停营业事件 - 永辉超市位于北京大兴区的鸿坤广场店于1月23日前后暂停营业，该店在2025年3月下旬完成调改后重新开业，至今不足一年 [1][2][4] - 永辉超市张贴通知称暂停营业原因为商场物业方导致超市主出入口无法正常开启，且出现停水、停暖情况 [1] - 商场物业方鸿坤广场购物中心发布声明反驳，称永辉超市擅自关闭出入口，并指出自2025年3月28日改造完毕以来，永辉超市欠缴房租、物业费、水电费、广告位使用费等各项费用共计超过1600万元 [1][5][8] - 永辉超市总部客服证实该店为暂停营业而非闭店，公司回应称正在与相关方积极协调以尽快恢复运营 [1][2][8] 永辉超市2025年财务与经营状况 - 公司2025年业绩预亏，预计净亏损21.4亿元，亏损额同比扩大45.6% [9] - 预计扣非净利润亏损29.4亿元，较上年同期的24.1亿元亏损增加超过5亿元 [9] - 这是公司自2021年以来连续第五年亏损，五年累计亏损已突破百亿元 [9] - 2025年公司深度调改了315家门店，并关闭了381家与公司未来战略定位不相符的门店 [1][11] - 门店调改产生资产报废及一次性投入合计约9.1亿元，停业装修导致的毛利额损失约3亿元，合计损失超过12亿元 [11] - 关闭381家门店产生了资产报废损失、人员优化离职补偿、租赁违约赔偿等较大损失 [11] - 持有的境外股权投资Advantage Solutions股票股价下跌，2025年确认公允价值变动损益-2.36亿元 [11] - 对长期资产计提减值准备，2025年度预计计提1.62亿元 [12] 行业对“胖东来模式”的学习与挑战 - 永辉超市是当前国内进行胖东来式调改门店最多的超市品牌，已完成315家门店的调改 [12] - 零售行业分析认为，学习模式成功的关键在于能否坚持胖东来的商品方式与获得顾客信任的行为模式 [13] - 山西区域超市品牌美特好曾尝试全面模仿胖东来，但一家门店在不到一年时间内亏损超过千万元，最终关张并被接手 [14][15] - 学习胖东来模式面临商品策略、服务、供应链管理及员工利益分配等体系化挑战，薪资增长若缺乏与业绩挂钩的长效机制，员工服务难以形成发自内心的意识 [15] - 物美超市是另一家进行胖式调改的品牌，已调改开设43家超市，其中北京21家，商品结构接近胖东来80%，员工涨薪33%-50%，但未披露最新经营数据 [15] - 记者走访发现，经过调改的超市客流已趋于日常，有消费者反映调改后商品普遍涨价，部分消费者转向早市、集市 [16] - 调改导致服务人员增多、门店损耗率提升、成本上升，形成真正的商品竞争力并盈利的过程较为痛苦 [16]

文章核心观点 - 永辉超市等零售企业试图模仿胖东来的商业模式进行自救，但未能成功复制其核心优势，导致持续亏损或经营危机，而胖东来自身则实现了高速增长，其成功是“时代、战略和人”共振的“小而美”模式，难以被规模化复制 [1][3][17][19] 永辉超市的经营困境与改革尝试 - 2024年9月，叶国富收购永辉超市并担任改革领导小组组长，策略为“像素级模仿胖东来”，包括引入其网红产品，部分门店商品结构查重率超过90% [1] - 2025年度，永辉超市归母净利润预计再亏损21.4亿元，连续5年累计亏损达116亿元 [1] - 公司曾是中国超市龙头，巅峰时期门店超过1275家，实现“千亿市值、千亿营收、千家门店”，但受生鲜电商等冲击及自身管理问题走向下坡 [5] - 2024年，公司决定学习胖东来，从“人、货、场”三方面优化：给员工涨薪并执行8小时工作制；大幅汰换商品；优化购物环境 [5] - 改革初期（约两个月）公司触底反弹、股价翻番，但随后矛盾显现，半年时间关店近两成，部分调改门店商品汰换率超过八成 [6] - 公司将2025年业绩亏损归因于重大经营战略调整，战略由“规模扩张”转向“质量增长”，定位“新永辉、新品质”，大量关店是为淘汰不符战略的门店 [6] - 调改门店显示出一些积极信号，如80%的客流增长、3295元/平方米的坪效，但整体盈利需跨越供应链整合、组织文化重塑、财务压力缓解三道坎 [19] 胖东来商业模式的核心与成功 - 胖东来2025年营收达235.31亿元，较2024年的170亿元增长38.7% [3] - 其模式核心在于利益重构：放弃传统超市的通道费经济（如条码费、堆头费），夺回对货架的控制权，依据市场需求弹性上架商品 [11][13] - 实行“高薪养廉”与严格管理：基层员工到手月薪最低8000元，管理层年薪比肩大厂P7，有30天带薪年假和10天“不开心假” [13] - 员工流失率低于3%，远低于行业25%以上的平均水平，主动服务带来高复购率，成为核心竞争力 [15] - 公司深耕河南许昌，仅13家门店，精细化管理能渗透到每个细节，是“小而美”的胜利，在特定区域建立绝对品牌忠诚度 [15][17] - 其成功深深烙印创始人于东来的个人哲学，强调员工“先快乐自己再造福他人” [15] 其他模仿者的失败案例 - 山西美特好超市作为胖东来另一学徒，在模仿后未带来繁荣，反而激化自身财务与信用问题，最终因深陷“挤兑”风波，由山西省属国资企业实施托管运营 [3][6] - 浙江的“胖都来”超市试图再造师门，名字、LOGO高度雷同，打着“中国版Costco”旗号，开业当天客流达5万人次，但热闹过后经营未能持续 [9] 模仿失败的根本原因分析 - 传统超市与供应商存在根深蒂固的利益链条（通道费经济），永辉2023年靠此收入49亿元，毛利率近95%，而卖货毛利率仅16%，改革触及利益共同体时往往戛然而止 [11][13] - 全国性连锁企业（如永辉）动辄几百家门店，跨区域运营复杂，旧体制转型成本高，用胖东来的战术应对全国市场阵地战是选错战场 [17][19] - 模仿企业难以复制胖东来“高薪养廉”的用人理念，传统企业薪资通常与同行看齐，导致“员工幸福，企业享福”沦为空谈 [15] - 模仿更多是管理层的战略选择，缺乏自上而下的理念认同，最终在执行中层层打折，而胖东来的模式需要创始人理念的深度渗透 [15] - 胖东来用了二十多年沉淀的基因，其成功是“时代、战略和人”三者共振的结果，难以通过短期调改移植 [17][19]

文章核心观点 - 中国零售行业掀起学习“胖东来模式”的热潮，但众多模仿者均遭遇重大挑战，尚未出现成功案例，表明该模式难以复制 [1][3][37] - 胖东来模式的核心并非简单的商品复制，而是对传统超市“卖货架”盈利模式的彻底颠覆，其关键在于重构零供关系与内部权力结构 [6][9][11] - 胖东来的成功建立在极高的员工薪酬与精细化管理之上，这种“高薪养廉”和严苛管理相结合的模式，在组织规模扩张时面临成本与执行力的巨大挑战 [14][20][25] - 商业模式的效仿存在幸存者偏差，胖东来的成功依赖于特定条件（如区域集中、有限规模、强个人领导），其经验难以作为普适的解决方案指引行业未来 [29][32][37] 行业学习胖东来现状与挑战 - 多家宣布学习胖东来的大型商超陷入困境：山西美特好集中闭店14家并引发挤兑 [1]；永辉超市2024年全年预亏，半年关店近两成，部分调改门店商品汰换率超80% [3][4]；中百集团去年前三季度营收同比下滑近20%，亏损扩大 [3] - 亦有局部改善案例：步步高去年前三季度营收同比增长26%，经营活动现金流同比增长261%，尽管因高基数与高投入导致净利润同比减少80%，但在行业中表现相对较好 [3] - 作为学习对象的胖东来业绩亮眼：2025年提前50天完成200亿元销售额目标，较2024年全年增长近25%，其中超市业态销售额达109亿元 [3] 胖东来模式的核心：盈利模式与零供关系重构 - 传统超市盈利依赖向品牌商收取“后场”通道费：例如2010年物美商品销售毛利润11.3亿元，但通道费收入达16.8亿元 [7] - 胖东来、Costco、山姆代表的新模式弱化KA（关键客户）体系，放弃或大幅减少通道费，转向通过精选商品和自有品牌从“前场”赚取差价 [8][9] - 模式转变的核心是将超市角色从“采购方”变为“定制方”，开发自有品牌（如胖东来的DL系列），但真正的难点在于触动传统采购部门的既得利益 [10][11] - 采购部门权力集中易滋生寻租空间，永辉CEO叶国富指出存在供应商“被逼着送钱，搞腐败”的现象，改革需重构超市与供应商关系 [11] 组织与管理的实施难点 - 学习胖东来面临内部权力结构重组挑战：永辉调改涉及成立“改革领导小组”，原CEO李松峰、副总裁黄林等高管先后离职 [13] - 调改不仅是业务问题，更是企业管理与权力转移问题，触动既得利益集团阻力巨大 [13] - 胖东来通过高薪保障执行力与廉洁：基层员工最低月到手收入约8000元，店长月均工资从2024年的44193元升至2025年1-2月的78058元，管理层年薪可达70万元 [14][15] - 高薪对应严苛管理：例如保洁岗位有188页的《岗位标准手册》，曾有12年老员工因未及时迎客被开除 [21][25] - 精细化管理模式难以规模化：管理成本与信息失真随门店数量增加而急剧上升，胖东来自身仅维持13家门店的规模 [25][26] 模式复制的深层局限与行业反思 - 胖东来的成功有其独特前提：依赖于许昌等单一区域市场、有限的门店规模以及创始人于东来强烈的个人色彩与管理 [37] - 商业历史表明成功模式难以简单复制：如华为学习IBM的IPD、众多品牌效仿DTC模式，但最终成功者寥寥，Lululemon等个案具有独特性 [32][33] - 行业在困境中急于寻找“现成答案”，在会员店、胖东来模式、硬折扣之间摇摆，但多数尝试尚未成功 [36][37] - 于东来本人拒绝被神化，强调“我也是个人，别把我当神”，暗示其模式具有高度个人化与不可复制性 [37]

永辉超市2025年业绩与转型困境 - 公司2025年归母净利润预亏21.4亿元，连续第五年亏损，亏损额同比扩大45.6% [2] - 五年（2021-2025年）累计亏损超116亿元，2024年亏损收窄趋势中断，2025年亏损同比大幅扩大45.6% [4] - 公司将巨亏归因于战略转型的短期阵痛，包括深度调改315家门店、关闭381家低效门店带来超12亿元直接损失，供应链改革混乱导致缺货与毛利率下滑，以及境外投资亏损2.36亿元和长期资产减值1.62亿元 [4] 公司财务状况与转型成本 - 2025年三季度末，公司资产合计316.2亿元，负债高达281.29亿元，资产负债率攀升至88.96%，逼近90%警戒线 [5] - 公司经营活动现金流净额从2022年的58.64亿元降至2025年三季度的11.4亿元，现金流承压 [5] - 公司2025年门店调改与关闭产生12亿元损失，占预计不足700亿元营收的近2%，远超行业平均水平（行业成功调改企业成本控制在营收的3%-5%区间） [5] “胖东来模式”调改的成效与问题 - 公司启动胖东来模式调改后，官方数据显示调改店客流平均增长80%，60%的调改门店盈利超历史峰值 [7] - 但客流增长未转化为整体盈利，核心问题在于只复制了“形”而未学到“魂” [7] - 胖东来的成功建立在三点内核上：高福利分配机制（基层员工平均月薪9886元，是当地人均工资的3.9倍，95%利润分配给员工）、区域集约化供应链壁垒（通过“四方联采”将采购成本压缩30%-50%）、以及信任经济带来的商业溢价（公开商品进货价与毛利率，顾客复购率达95%）[8] - 公司调改更多停留在增加服务项目、优化门店装修等表面，未打破传统定价体系与“靠压价赚通道费”的盈利模式，商品性价比不足 [8][9] 行业对比与模式差异 - 胖东来以13家门店创下200亿销售额且零负债，其单店坪效达到15万元/㎡，是公司的2.5倍 [2][9] - 2025年商超行业增长从规模驱动转向效率驱动，90%以上的调改成功企业实现了单店效能提升，而非单纯客流增长 [9] - 区域商超（如家家悦、步步高）通过深耕本地、供应链本地化实现盈利改善，而公司作为全国性商超，在30多个省市拥有超千家门店，不同区域差异巨大，一刀切的调改模式易出现水土不服 [11][12] - 胖东来模式建立在“拒绝资本化扩张、区域深耕”基础上，其13家门店集中在许昌、新乡，市占率超60%，而公司试图在全国范围复制区域成功模式，注定短期阵痛更显著 [12] 公司面临的挑战与未来出路 - 公司计划通过定增募资31亿元用于门店调改与供应链升级，若定增失败叠加消费疲软，可能面临现金流危机 [11] - 即便定增成功，公司仍需解决两大核心问题：如何将资金高效投入利润分配机制改革、供应链本地化、自有品牌打造等核心环节，而非表面装修；如何在2026年完成全部门店调改的同时控制成本，避免转型成本继续吞噬利润 [12] - 对于全国性商超，真正的转型应是结合自身规模优势，探索属于自己的“质量增长”路径，例如推进区域化运营、重构利润分配机制、打造自有品牌以提升商品力 [13] - 整个商超行业需以公司的巨亏为警示，转型是一场触及根本的系统性重构，不能只靠“抄作业”，更要靠“练内功” [13]

文章核心观点 - 文章核心观点是：商超行业掀起的“学习胖东来”运动普遍遭遇失败，其根本原因在于，胖东来的成功模式难以被简单复制。该模式的核心并非表面的商品或高薪，而在于彻底重构了零供关系（放弃后台通道费、转向自有品牌开发）和内部权力结构（改革采购体系），并依赖于精细化管理与有限规模。这些深层次的、系统性的变革触及了传统商超的既得利益和规模化管理的固有难题，使得模仿者往往只学到皮毛而无法触及本质[5][8][9][12][13][25][30]。 行业学习胖东来的现状与困境 - 学习运动普遍受挫：自“学习胖东来运动”开展一年多以来，尚无成功案例，反而出现多个“挂科”企业，如山西美特好超市在宣布学习后出现集中闭店、挤兑等连锁反应[5][6] - 大型商超巨头业绩承压：行业巨头永辉超市2024年全年预亏，中百集团2024年前三季度营收同比下滑近20%（五分之一），亏损同比扩大[8] - 胖东来自身业绩亮眼：2025年，胖东来提前50天完成200亿元销售额目标（其中超市业态109亿元），比2024年全年销售额增长近25%（四分之一），形成鲜明对比[8] 胖东来模式的核心：重构零供关系 - 传统超市盈利模式依赖“后台费用”：传统超市主要利润来源是向品牌供应商收取条码费、货架费、促销费等各类通道费，例如2010年物美通道费收入16.8亿元，超过其11.3亿元的商品销售毛利润[9][10] - 胖东来模式转向“前场利润”：胖东来、Costco、山姆等模式弱化对关键客户（KA）的依赖，放弃或大幅减少通道费，通过开发自有品牌商品（如胖东来的DL系列）赚取商品差价，从而重新掌控货架选品权[12] - 模仿难点在于商品同质化：许多学习者仅表面模仿胖东来的商品，将网红产品如大月饼、自由·爱白酒等直接上架，商品结构查重率动辄超过90%，但未触及模式本质[9] 改革的内在阻力：组织与权力结构 - 采购部门是改革关键难点：在传统“卖货架”模式下，采购部门权力集中，是连接超市与供应商的利益枢纽，容易形成寻租空间和利益集团。永辉创始人叶国富曾指出，更换采购会导致供应商“被逼着送钱，搞腐败”[13] - 改革本质是权力结构的转移：学习胖东来需要触动采购部门的既得利益，重构零供关系。永辉的调改伴随着高层人事变动，如原CEO李松峰、副总裁兼商品中心总经理黄林先后离职，并成立“改革领导小组”[13][14] - 改革成本高昂：以永辉为例，其单店调改成本高达1000万元，且在半年内关店近20%（近两成），部分调改门店商品汰换率超过80%（八成），经历了漫长的阵痛期[9] 管理模式：高薪与精细化管理的平衡 - 胖东来提供极具竞争力的薪酬：据公开数据，其基层员工最低月到手收入8000元，管理层与技术岗年薪可达70万元，2025年招聘翻译助理起薪50万元年薪。2025年1-2月店长月均实发工资达78058元[16][17] - 高薪旨在解决两大管理问题：一是“高薪养廉”，降低采购等关键岗位的违规动机，供应链腐败在盒马、大润发等企业屡见不鲜；二是抵消精细化管理带来的负外部性，使员工愿意接受严苛的规则[21] - 管理规则极其精细与严格：员工需遵守详尽的岗位手册（如保洁岗位有188页标准），并有严格的考核与奖惩制度，例如曾因员工未及时迎客而开除一名12年老员工[22][23] 规模化扩张的天然矛盾 - 精细化管理难以规模化：任何精细化管理手段都会随着组织规模扩张而被稀释，执行成本也会急剧上升。公司规模越大，管理难度呈指数级增长[23][24] - 中国零售市场具有“大市场、小公司”特点：胖东来模式本质上是“反规模”的，其成功依赖于有限规模。自2014年后，胖东来门店数量始终维持在13家[25] - 学习者面临历史包袱与规模难题：步步高、中百、永辉的超市门店数分别为23家、134家和450家。以永辉一年调改200家店的速度，其改革难度远大于规模较小的企业[25] 对商业模式复制的深层思考 - 成功模式具有特定时空背景：商业世界的“版本答案”只在特定时期生效。胖东来的成功依赖于单一区域、有限规模以及创始人于东来强烈的个人色彩与管理方式[27][30] - 模式复制存在幸存者偏差：历史表明，成功难以量产和复制。例如，华为学习IBM的IPD模式成功，但众多效仿者成果有限；DTC模式也仅催生了少数如Lululemon的成功者[29][30] - 模式是对过去的复盘而非未来的蓝图：“胖东来模式”是对其既有事实的总结，其方法与理念过于个人化，难以描摹和复制。创始人于东来本人也拒绝被神化[30][31]

文章核心观点 - 永辉超市学习胖东来模式进行门店调改后，预计2025年净亏损将达21.4亿元，为连续第五年亏损，核心问题在于“抄形未抄神”，仅模仿了装修、服务等表象，未学到高薪酬、长期主义与区域深耕的精髓[3][13] - 公司亏损主因是战略调整带来的阶段性成本，包括门店调改产生的资产报废、一次性投入及停业装修损失超过12亿元，以及供应链改革阵痛和对外投资减值[3][12] - 实地探访显示，调改门店客流量已从开业高峰期回落，部分顾客反馈商品价格变贵，引入的胖东来专区也未出现预期的抢购现象，学习效果未达预期[3][9] 公司财务与经营状况 - 公司预计2025年度净亏损21.4亿元，较上年同期的14.7亿元亏损进一步扩大，自2021年起已连续亏损5年[3][12] - 2024年公司营收为675.74亿元，同比下滑14.07%，净亏损14.65亿元，同比扩大10.26%[11] - 2025年亏损的具体原因包括：深度调改315家门店及关闭381家战略不符门店，相关资产报废及一次性投入约9.1亿元，停业装修毛利损失约3亿元，关闭门店产生额外损失[12] - 供应链改革导致短期缺货及毛利率下滑，对外投资的Advantage Solutions股票确认公允价值变动损失2.36亿元[12] 门店调改与学习胖东来模式的具体情况 - 公司于2024年5月正式启动学习胖东来模式的调改之路，在卖场布局、商品结构、价格品质、顾客服务、员工福利等方面进行提升[5] - 调改门店内外悬挂大量学习胖东来模式的标语，并设立胖东来自有品牌商品专区，价格与胖东来超市保持一致[7] - 公司对胖东来商品实行限购以打击代购，但实地观察并未出现哄抢或代购行为，客流量正常[9] - 有顾客反馈调改后超市装修陈列更高端，但部分商品价格变贵，门店客流量在调改开业初期暴涨后已逐渐恢复正常[3][9] 专家分析与公司战略展望 - 专家指出，永辉超市亏损并非胖东来模式水土不服，而是仅学习了“形”（装修、服务），未学到“神”（高薪酬、长期主义、区域深耕），加之全国万店规模大，精细化复制难度高、成本高[3][13] - 公司新任CEO坦言永辉目前是“胖东来十年前的水平”，并计划用2-3年走出生死线，3-5年赢回顾客信任，5-10年成为令国民骄傲的超市[15] - 专家认为公司短期扭亏概率低，但2026年计划大幅缩减调改与关店规模，若能在固化单店盈利模型、补齐供应链与人才短板方面取得进展，减亏转正可期[15] - 破局关键在于立足自身生鲜优势，将胖东来理念本土化而非全盘照搬[15]

核心观点 - 永辉超市学习胖东来模式进行门店调改，但未能扭转连续亏损局面，2025年预亏21.4亿元，为连续第五年亏损 [2][8] - 专家分析认为，亏损主因在于公司仅模仿了胖东来模式的表象（如装修、服务），而未学到其高薪酬、长期主义与区域深耕的核心精髓，加之全国万店规模下精细化复制难度与成本高 [2][9] - 公司短期扭亏概率低，未来需将胖东来理念本土化，并立足自身生鲜优势，固化单店盈利模型、补齐供应链与人才短板，方有望实现减亏转正 [11] 财务表现与亏损原因 - 公司预计2025年度净亏损21.4亿元，较上年同期亏损14.7亿元进一步扩大 [2][8] - 2024年公司营收675.74亿元，同比下滑14.07%，净亏损14.65亿元，同比扩大10.26% [8] - 2025年预亏主要原因有三点：门店调整、供应链改革和对外投资及资产减值 [8] - 门店调整相关损失超12亿元，具体包括：深度调改315家门店及关闭381家门店 [8] - 调改相关的资产报废及一次性投入合计约9.1亿元 [8] - 门店因停业装修产生的毛利额损失预估约3亿元 [8] - 供应链改革短期内导致缺货及毛利率下滑，影响营业收入 [9] - 持有的境外股权投资Advantage Solutions股票因股价下跌，确认公允价值变动损益-2.36亿元 [9] 门店调改实施与市场反馈 - 公司自2024年5月起正式学习胖东来模式进行门店调改 [8] - 调改后在卖场布局、商品结构、价格品质、顾客服务、员工福利等方面均进行提升 [3] - 门店内设置大量学习胖东来模式的标语，并设立胖东来自有品牌商品专区，价格与胖东来超市一致 [5] - 实地探访发现，调改开业初期客流量暴涨，但随后已从高峰期回落，恢复至正常水平 [2][7] - 部分顾客反馈调改后商品价格变贵 [2][7] - 胖东来商品专区未出现预期的哄抢或代购行为，客流量正常，公司虽设有限购告知书但未见效 [2][7] 模式学习与战略分析 - 公司新任CEO坦言，永辉目前是“胖东来十年前的水平”，并计划用2-3年走出生死线，3-5年赢回顾客信任，5-10年成为令国民骄傲的超市 [11] - 专家指出，胖东来模式的核心在于高薪酬、长期主义与区域深耕，而永辉仅学习了装修、服务等表象 [2][9] - 公司全国拥有约万家门店的庞大基数，导致精细化复制胖东来模式的难度高、成本高 [2][9] - 专家建议，公司需立足自身生鲜优势，将胖东来理念本土化，而非全盘照搬 [11] - 2026年公司计划大幅缩减调改与关店规模，若能将单店盈利模型固化，并补齐供应链与人才短板，减亏转正可期 [11]

文章核心观点 - 文章核心观点认为，以胖东来为代表的零售新模式难以被同行有效复制和学习，其成功根植于独特的商业模式、组织管理和创始人特质，而行业学徒们的模仿尝试大多陷入困境，揭示了商业模式的复制存在极高的壁垒和幸存者偏差[5][23][26] 行业学习胖东来的现状与困境 - 多家知名商超企业宣布学习胖东来，但实践效果不佳，甚至出现经营危机，例如山西美特好超市在2024年10月集中闭店14家，引发挤兑等连锁反应[3] - 大型商超巨头业绩普遍承压，永辉超市2024年全年预亏，中百集团2024年前三季度营收同比下滑近20%，亏损同比扩大，而步步高同期营收与经营活动现金流虽同比增长26%与261%，但净利润同比减少80%[5] - 胖东来自身业绩表现突出，2025年提前50天完成200亿元销售额目标，其中超市业态达109亿元，比2024年全年销售额高出近25%[5] “胖东来模式”的实质与学习难点一：商业模式重构 - 传统超市盈利依赖向品牌供应商收取“后场”通道费，例如2010年物美商品销售毛利润11.3亿元，但通道费收入达16.8亿元[8] - 胖东来、Costco、山姆等模式的核心是弱化关键客户体系，放弃或大幅减少通道费，转向依靠商品差价（前场利润），并通过开发自有品牌商品重新掌控货架[10] - 模式转型的难点在于触动原有采购体系的根本利益，采购部门权力集中，是复杂的利益集团，改革意味着重构零供关系与内部权力结构[11][12] - 永辉超市在叶国富主导的调改中，付出了高昂成本，包括近两成门店关闭、部分门店商品汰换率超80%、单店调改成本高达1000万元，并伴随高管变动和组织重构[7][11] “胖东来模式”的实质与学习难点二：组织管理与规模悖论 - 胖东来实行高薪与高福利政策，例如基层员工最低月到手收入8000元，管理层年入70万，并设有30天带薪年假及10天“不开心假”，旨在高薪养廉并抵消严格管理的负外部性[13][14][19] - 高薪对应着极为精细和严格的管理考核，例如保洁岗位有188页的《岗位标准手册》，管理规则严苛[20] - 精细化管理模式难以规模化复制，组织规模扩大会导致管理成本急剧上升、信息失真和执行力稀释，胖东来自身也仅维持13家门店的有限规模[21][22] - 主要学徒企业门店规模远大于胖东来，例如永辉、中百、步步高的大卖场门店数分别为450家、134家和23家，加大了调改执行的难度[22] 商业模式的可复制性与幸存者偏差 - 商业成功模式具有时效性和特定前提，胖东来的成功依赖于有限区域、有限规模及创始人于东来“大家长”式的个人管理，难以被标准化复制[23][26] - 历史上诸多成功的管理模式（如IBM的IPD、DTC模式）被广泛学习，但最终成就神话的往往是特定企业本身，模式复制存在幸存者偏差[24][25] - 线下零售业当前在会员店、胖东来模式、硬折扣之间寻找出路，但大多尝试尚未成功，表明寻求现成答案并不能解决根本问题[26] - 创始人于东来本人拒绝被神化，强调其个人色彩使得“胖东来模式”难以被描摹和复制[27]