文章核心观点 - 酒业竞争已进入存量博弈时代，品牌成为企业穿越发展周期的核心密钥 [2][3] - 酒企品牌竞争呈现五个层层叠加、复合共存的演进阶段，构成完整的品牌能力矩阵 [4][6] - 品牌发展阶段需与企业营收规模发展阶段动态匹配，品牌能力是冲破每个营收坎级的通行证 [4] - 酒企需根据自身发展阶段，动态、有侧重地配置资源，绘制专属的“品牌竞争战略图”，以驱动持续增长 [7][38] 酒企品牌竞争五大阶段概览 - **第一阶段：产品至上** - 核心特征与思想：“酒香不怕巷子深”，竞争聚焦于产品的物理属性、工艺与品质 [5] - 时代背景：商品稀缺，计划经济向市场经济转型，消费选择单一 [5] - 对应酒企发展阶段：从“求生存、谋发展”向“稳蓄力、寻突破”跨越，年营收5亿元以下 [5][12] - 理论支撑：USP（独特的销售主张）理论 [11] - 行业案例：茅台坚持“12987”工艺、汾酒强调“地缸分离发酵”、“国家评酒会”金奖成为品质硬通货 [10] - **第二阶段：形象建构** - 核心特征与思想：“喝的不是酒而是身份”，为品牌注入尊贵、历史、文化等情感价值与象征 [5][13] - 时代背景：市场经济繁荣，消费分层，社交送礼需求凸显，品牌意识觉醒 [5] - 对应酒企发展阶段：从“稳蓄力、寻突破”向“强基础、本地王”跨越，年营收5000万-5亿元 [5][16] - 理论支撑：大卫·奥格威的品牌形象理论 [15] - 行业案例：茅台绑定“国家象征”、水井坊打造“最贵白酒”、酒鬼酒进行“文化营销” [14] - **第三阶段：心智占领** - 核心特征与思想：抢占心智阶梯，成为品类代表，通过差异化定位在消费者认知中占据独特位置 [5][6] - 时代背景：市场竞争白热化，信息爆炸，媒体多元化，选择过剩 [5][6] - 对应酒企发展阶段：从“强基础、本地王”向“泛全省、树样板”跨越，年营收2亿-20亿元 [5][6][20] - 理论支撑：里斯与特劳特的定位理论 [19] - 行业案例：郎酒打造“中国首家白酒庄园”、青花郎定位“两大酱香之一”、洋河蓝色经典塑造“男人的情怀”、江小白开创“年轻人的白酒”品类 [17][18] - **第四阶段：用户关系竞争** - 核心特征与思想：从交易到关系，构建深度用户链接与互动，提升忠诚度与复购 [6][21] - 时代背景：移动互联网普及，消费者主权崛起，体验经济与社交互动成为趋势 [6] - 对应酒企发展阶段：从“泛全省、树样板”向“省龙头、强深挖”跨越，年营收10亿-50亿元 [6][26] - 理论支撑：大卫·艾克的品牌资产（忠诚）理论 [25] - 行业案例：名酒企业举办“封坛大典”“回厂游”、华致酒行精细化运营高端客户关系、江小白“表达瓶”实现用户内容共创 [24] - **第五阶段：价值观与生态竞争** - 核心特征与思想：竞争升维至品牌使命、价值观以及商业生态系统的构建 [6][27] - 时代背景：社会价值议题凸显，数字化转型深入，行业进入存量竞争与集中化阶段 [6] - 对应酒企发展阶段：从“泛全国、强品牌”向“文化驱动，多省汇量”跨越，年营收50亿元以上 [6][32] - 理论支撑：目的驱动品牌理论、品牌生态系统理论 [30] - 行业案例：泸州老窖提出“让世界品味中国”的使命、品牌在环保与非遗传承上投入、华润啤酒开创“啤白融合”生态、复星国际赋能舍得与金徽酒、茅台构建“i茅台”直达C端生态 [27][28][29] 品牌能力矩阵与资源配置模型 - 五大竞争阶段代表五种核心能力：产品力、形象力、定位力、用户关系力、价值观与生态力，它们层层叠加、复合共存，构成品牌能力矩阵 [6][34][38] - 酒企需根据自身营收规模所处的发展阶段，动态调整资源配比，绘制“品牌竞争战略资源配置图” [38][40] - **年营收5000万以下**：资源配比建议为产品力90%，形象力10% [41] - **年营收5000万-5亿元**：资源配比建议为产品力40%、定位力30%、形象力20%、关系力10% [41][42] - **年营收10亿-50亿元**：资源配比建议为关系力35%、定位力25%、形象力15%、产品力15%、价值观/生态力10% [42] - **年营收50亿-100亿元**：资源配比建议为价值观与生态力40%、关系力25%、形象力15%、定位力10%、产品力10% [42] - 资源错配是常见战略陷阱，如区域酒企过早投入生态叙事，或全国性酒企忽视品牌形象年轻化升级 [39]

行业历史与关键人物 - 叶茂中被视为中国本土咨询公司的开山鼻祖或行业领头人 [5] - 以叶茂中为代表的早期咨询公司通过展示高端资源与超强人脉（如与中央电视台的深厚关系）来建立信誉，而非迎合客户 [11][13][14] - 行业中许多公司的广告呈现模式高度相似，叶茂中的影响无处不在 [6][7] 咨询公司的定位与客户关系 - 咨询公司的核心定位是充当客户的“指路人”或“帝师”，而非“伺候者”，强调合作关系而非甲方乙方 [16] - 为维持“师者”地位，公司会采取如“不比稿”等策略，避免被置于“臣”的位置 [16][17] - 咨询公司与客户关系高度绑定，深度参与企业战略，甚至可能改变其目标客群和市场方向，形成类似“称兄道弟”的紧密联系 [24][25][26] 业务范围与演进路径 - 本土咨询公司最初从企业营销战线切入，主要方法是提炼核心卖点（USP）并利用高端媒体资源（如央视）进行广告轰炸 [19][20] - 业务会自然地从营销全案向更深处延伸，进入消费者洞察领域，并可能演进至战略咨询或股权架构咨询 [23][24] - 尽管一些公司否认信奉定位理论，但其方法论（如华与华的“超级符号”）仍被视为USP理论框架下的延续 [21][22] 营销本质与策略适应性 - 营销的本质被视为“洗脑术”，核心过程是告知、说服、行动，关键在于切中消费者的刚需或痛点 [31][33] - 无论媒体环境如何变化（从单向到多向），营销的根本技巧（如造势、引导舆论）保持不变，术的变化并非本质变化 [30][32][34][35] - 咨询公司并非不了解现代互联网生态，其营销策略的基础是操纵影响力而非依赖理性对话 [30][31]