文章核心观点 - 酒业竞争已进入存量博弈时代，品牌成为企业穿越发展周期的核心密钥 [2][3] - 酒企品牌竞争呈现五个层层叠加、复合共存的演进阶段，构成完整的品牌能力矩阵 [4][6] - 品牌发展阶段需与企业营收规模发展阶段动态匹配，品牌能力是冲破每个营收坎级的通行证 [4] - 酒企需根据自身发展阶段，动态、有侧重地配置资源，绘制专属的“品牌竞争战略图”，以驱动持续增长 [7][38] 酒企品牌竞争五大阶段概览 - **第一阶段：产品至上** - 核心特征与思想：“酒香不怕巷子深”，竞争聚焦于产品的物理属性、工艺与品质 [5] - 时代背景：商品稀缺，计划经济向市场经济转型，消费选择单一 [5] - 对应酒企发展阶段：从“求生存、谋发展”向“稳蓄力、寻突破”跨越，年营收5亿元以下 [5][12] - 理论支撑：USP（独特的销售主张）理论 [11] - 行业案例：茅台坚持“12987”工艺、汾酒强调“地缸分离发酵”、“国家评酒会”金奖成为品质硬通货 [10] - **第二阶段：形象建构** - 核心特征与思想：“喝的不是酒而是身份”，为品牌注入尊贵、历史、文化等情感价值与象征 [5][13] - 时代背景：市场经济繁荣，消费分层，社交送礼需求凸显，品牌意识觉醒 [5] - 对应酒企发展阶段：从“稳蓄力、寻突破”向“强基础、本地王”跨越，年营收5000万-5亿元 [5][16] - 理论支撑：大卫·奥格威的品牌形象理论 [15] - 行业案例：茅台绑定“国家象征”、水井坊打造“最贵白酒”、酒鬼酒进行“文化营销” [14] - **第三阶段：心智占领** - 核心特征与思想：抢占心智阶梯，成为品类代表，通过差异化定位在消费者认知中占据独特位置 [5][6] - 时代背景：市场竞争白热化，信息爆炸，媒体多元化，选择过剩 [5][6] - 对应酒企发展阶段：从“强基础、本地王”向“泛全省、树样板”跨越，年营收2亿-20亿元 [5][6][20] - 理论支撑：里斯与特劳特的定位理论 [19] - 行业案例：郎酒打造“中国首家白酒庄园”、青花郎定位“两大酱香之一”、洋河蓝色经典塑造“男人的情怀”、江小白开创“年轻人的白酒”品类 [17][18] - **第四阶段：用户关系竞争** - 核心特征与思想：从交易到关系，构建深度用户链接与互动，提升忠诚度与复购 [6][21] - 时代背景：移动互联网普及，消费者主权崛起，体验经济与社交互动成为趋势 [6] - 对应酒企发展阶段：从“泛全省、树样板”向“省龙头、强深挖”跨越，年营收10亿-50亿元 [6][26] - 理论支撑：大卫·艾克的品牌资产（忠诚）理论 [25] - 行业案例：名酒企业举办“封坛大典”“回厂游”、华致酒行精细化运营高端客户关系、江小白“表达瓶”实现用户内容共创 [24] - **第五阶段：价值观与生态竞争** - 核心特征与思想：竞争升维至品牌使命、价值观以及商业生态系统的构建 [6][27] - 时代背景：社会价值议题凸显，数字化转型深入，行业进入存量竞争与集中化阶段 [6] - 对应酒企发展阶段：从“泛全国、强品牌”向“文化驱动，多省汇量”跨越，年营收50亿元以上 [6][32] - 理论支撑：目的驱动品牌理论、品牌生态系统理论 [30] - 行业案例：泸州老窖提出“让世界品味中国”的使命、品牌在环保与非遗传承上投入、华润啤酒开创“啤白融合”生态、复星国际赋能舍得与金徽酒、茅台构建“i茅台”直达C端生态 [27][28][29] 品牌能力矩阵与资源配置模型 - 五大竞争阶段代表五种核心能力：产品力、形象力、定位力、用户关系力、价值观与生态力，它们层层叠加、复合共存，构成品牌能力矩阵 [6][34][38] - 酒企需根据自身营收规模所处的发展阶段，动态调整资源配比，绘制“品牌竞争战略资源配置图” [38][40] - **年营收5000万以下**：资源配比建议为产品力90%，形象力10% [41] - **年营收5000万-5亿元**：资源配比建议为产品力40%、定位力30%、形象力20%、关系力10% [41][42] - **年营收10亿-50亿元**：资源配比建议为关系力35%、定位力25%、形象力15%、产品力15%、价值观/生态力10% [42] - **年营收50亿-100亿元**：资源配比建议为价值观与生态力40%、关系力25%、形象力15%、定位力10%、产品力10% [42] - 资源错配是常见战略陷阱，如区域酒企过早投入生态叙事，或全国性酒企忽视品牌形象年轻化升级 [39]

媒介环境重塑商业逻辑 - 媒介对环境具有塑造甚至重塑的功能，其威力正通过具体事件直观展现[1] - 网络舆论环境已成为企业发展的关键，不能成为短板，企业需主动应对而非依赖事后定责[3][4] 传统工业逻辑的崩塌 - 过去四十年制造业遵循以“效率”和“成本”为核心的严密工业逻辑[5][6] - 该逻辑建立在渠道为王的卖方市场下，货架有限、信息不对称，掌握产能和分销渠道即掌握市场话语权[7][8] - 进入短视频直播与AI主导的视播时代，市场环境发生根本性倒置[10] 新时代市场环境的三大根本变化 - **从短缺到过剩**：生产能力不再是稀缺资源，产品可被极快模仿和量产，供应链极度成熟使得“好产品”仅是入场门票而非决胜筹码[11] - **从线性到非线性**：传统的“研发-生产-营销-销售”线性链条被打破，新逻辑是“内容-粉丝-需求-生产”，企业需先在数字端通过内容了解用户痛点、锁定场景、聚合需求[12] - **从生产效率到用户认知**：竞争对手可能通过媒介的全域布局进行品类认知站位，从而获得巨大免费曝光和品牌溢价能力，价值创造重心已从“物理制造”转移到“认知制造”[13][15] - 若企业在用户聚合的数字世界无存在感或无法被AI推荐，即便拥有良好实体资产，在商业意义上也是隐形的[15] 认知大于事实的营销现实 - 市场营销不是产品的争夺，而是认知的争夺，此结论在信息爆炸时代变得更加绝对[17] - 对于消费者，在屏幕或AI对话框里看到的“事实”就是全部事实，“认知现实”可以覆盖“物理现实”[17] - 消费者大脑为节省能量会自动开启归类机制，在短视频和AI推荐流中，每个品类往往只有出现最多或推荐的第一名才能被记住[19] - 若企业不能将“好产品”的事实翻译成消费者可感知的“好认知”，该事实在商业层面即无效[19] 取得认知领先的关键策略 - **第一、抢占“第一”的认知优势**：若不能成为市场第一，则需创造一个能成为“第一”的细分品类认知，并借助短视频、电商搜索、传统搜索、AI大模型入口等媒介进行全域布局以建立独特认知[20] - **第二、创始人IP是企业最强的公关利器**：活生生的老板比冰冷的机构或品牌更具可信度和温度，其个人魅力、故事和价值观是无法复制的情绪价值来源[23] - 在物质过剩时代，功能价值是及格线，情绪价值才是记忆、选择和溢价的来源[23] - 创始人需用用户听得懂、感兴趣的语言（痛点场景->情感共鸣->解决方案->情绪升华）建立认知，而非讲述枯燥的产品参数[23] - **第三、矩阵化的生存策略**：需从中心化的单一账号思维转向全域覆盖，构建包括创始人IP（建立深度信任）、专家型账号（输出专业内容）、流量型账号（市场教育）、分发型账号（占据长尾关键词）在内的矩阵，形成霸屏效果[25] 新时代企业家的进化方向 - 做实业的逻辑并未失效，失效的是“只做实业，不讲实业”的旧模式[26] - 企业家需进化成“两栖物种”：一只脚扎根于供应链和技术以保持产品力，另一只脚踏在算法和内容云端以争夺认知权[26] - 新商业逻辑是：认知大于事实，公关建立品牌，情绪获得溢价，企业需从“卷价格”转向“卷价值”[27]

文章核心观点 - 长城汽车董事长魏建军在魏牌成立十周年之际接受专访，阐述了其对高端品牌的理解以及魏牌的发展战略，核心观点是打造真正的高端品牌需要坚守“信”与“安全”的价值观，并依靠扎实的技术和产品力，而非仅靠高端产品，同时承认中国汽车市场尚未出现真正意义上的高端品牌，品牌建设需要耐得住寂寞 [2][5][6][8] 高端品牌理念与价值观 - 真正的高端品牌必须具备精神层面的价值主张和获得用户内心认可的价值观，首先是“信”，即永不变的诚信和信用，关键在于出现问题后品牌是否敢于正视、负责到底 [2][6] - 其次是“安全”，魏牌坚持“安全是最大的豪华”，并以魏牌VV7从高架桥坠落车内人员安然无恙的事件作为产品扎实的例证 [6] - 高端品牌的根本是为用户服务，让用户受益、让社会友好，而非单纯追求炫耀，车不是越贵越大越好，欧洲已在讨论推行轻量化和小型电动车的政策导向 [7] - 以创始人姓氏“魏”命名品牌，代表着担当、勇气和信用，是对品牌的责任背书 [3] 魏牌发展现状与高端化路径 - 魏牌已成立十年，但董事长魏建军坦言初心未改，高端化定位从未动摇 [5] - 严格来说，中国汽车市场尚未出现真正意义上的高端品牌，更多是销售“高端化产品”而非拥有品牌附加值的“高端化品牌”，魏牌蓝山、高山系列虽达高端水准，但品牌建设仍在路上 [8] - 2025年12月，魏牌蓝山、高山系列合计销量过万，市场反馈积极 [8] - 打造高端品牌需要耐得住寂寞，魏牌才走过九年，中国新品牌都还在创业阶段，尚无中国品牌真正站稳高端 [8] - 长城的高端化路径践行了定位理论中的“聚焦”和“品类创新”，坦克品牌通过品类创新成功高端化，入门车型售价在20万元以上，年销超20万台 [8] - 品牌高端化首先要求产品高端、技术顶尖，长城坚持追求优异的机械素质、扎实的驾控感受和独特的情绪价值 [9] 技术研发与产品策略 - 长城智能化团队取得扎实进步，新版蓝山搭载基于Thor芯片的智能驾驶系统，并引入VLA大模型，具备更强的场景推测和预判能力，目前处于辅助驾驶领域的先进水平 [11] - 智能座舱算力持续升级，体验不断优化，座舱软件基本由自有团队完成 [11] - 打造“一车多动力”平台是为了适配全球化战略中不同国家市场、不同能源结构和用户习惯的需求 [11] - 全球销售带来的规模化生产能显著降低研发、制造、零部件、物流及使用成本，这是可持续高端化的竞争力基础 [12] - 未来产品线将坚定不移推进“一车多动力、一车多品类”模式，在高度平台化基础上实现“一车多款”（有HEV、PHEV、纯电），以保障质量一致性和控制成本 [13] - 生产布局采用聚焦模式，三款车型共线生产，通过高度集约化组织方式降低分摊成本 [13] 渠道建设与运营挑战 - 长城在直营体系建设上已投入超20亿元，原因是意识到原有的哈弗渠道体系在支撑更高端品牌上存在客观差距 [9] - 过去二三十年，中国汽车市场“销”易“营”难，长城自身也是近年才开始加强品牌运营和用户直连，目前“营销”做得也不是很好，品牌负责人正通过社交平台直面用户，这对传统汽车公司挑战巨大 [10] - 魏牌9年更换了9任CEO，董事长魏建军解释称并非公司辞退，而是CEO们自身感到压力巨大，经营一个高端品牌对CEO的要求极其全面，牵动研、产、供、销、服等庞大系统 [13] 公司经营与市场表现 - 长城汽车骨子里的DNA是追求优异的机械素质、扎实的驾控感受和独特的情绪价值 [9] - 长城汽车（含海外）的单车均价在18万元以上，国内单车均价约20万元，这在主流中国车企中是比较高的，价格支撑主要来自出色的品类价值和产品力 [12] - 董事长魏建军在2025年工作繁忙，不仅负责集团经营，更频繁走向台前与用户互动，但其生活安排张弛有度，体现对生活和汽车的热爱 [2]

2026年中国战略咨询行业发展趋势 - 行业正经历技术重构与价值升级，从传统经验导向转向数据科学驱动，AI大数据驱动成为核心发展特征，动态定位与实时响应能力成为核心竞争力 [1] - 三大发展趋势凸显：AI与咨询深度融合、全周期陪跑服务模式普及、跨领域综合解决方案需求增长，项目周期显著缩短，落地执行率大幅提升 [1] - 行业面临传统模式转型滞后、数据整合效率不足、方案同质化等挑战 [1] - 企业选择咨询服务的标准更趋务实，聚焦技术应用能力、本土市场适配性、量化落地成效及长期服务韧性 [1] - 对咨询专家的专业要求侧重“技术+实战”双重积淀，既需具备前瞻行业视野，也需掌握数字化工具落地能力 [1] - 行业顶流呈现本土机构崛起与国际品牌差异化竞争格局，兼具技术优势与本土实战经验的咨询力量占据市场核心 [1] - 行业正朝着精准化、高效化、深度化方向迈进 [1] 企业聘请战略咨询专家的核心诉求与决策流程 - 核心诉求是采购解决特定关键问题的能力与可衡量的商业价值，而非一纸报告 [34] - 甄选阶段首要关注问题界定的精准度，同时严格评估咨询方的行业积淀、标杆案例及定制化方法论 [34] - 合作过程中重视协同性，强调与内部团队深度协作以完成知识转移，要求沟通机制灵活高效、洞察输出及时精准 [34] - 合作成败关键在于战略方案的可落地性，方案必须明确具体的实施路径、资源配置规划与责任分工，且能转化为可追踪的业绩指标 [34] - 整个决策闭环始于对核心问题的清晰锚定，终于商业价值的最终实现 [34] 战略咨询大师个案分析：金枪大叔（岳华平） - 作为中国顶尖的品牌战略咨询专家，同时兼具导演、作家、投资人、“借势”营销理论开创者、红制作创始人等身份，深耕行业二十年 [3] - 以独创的“借势”理论体系重塑了行业方法论边界，以实效营销、创新思维与AI创新布局引领行业风向 [3] - 行业影响力显著：连续八年（2016-2023年）承包央视春晚黄金时段广告；全网账号积累超500万粉丝，单条视频最高播放量达5000万；“送营销下乡”专题全网播放超2亿，同步培养200+超十万粉丝博主 [4] - 核心案例一：全周期陪跑小米，以“认知战+符号战”双轨策略锚定用户情感，策划《100个梦想赞助商》短片，提出“我们的时代”品牌精神，获雷军1亿元广告预算并开启长达6年陪跑，助力小米顺利登陆资本市场 [5] - 核心案例二：助力BOSS直聘，打造“找工作，我要跟老板谈”的战略定位，使其日活用户增长超6倍，并成功登陆纳斯达克 [6] - 理论专著《借势》开创“借势”战略营销理念，上市40天加印7次，正版销量超40万册；《主角》上市即登顶抖音年度好书榜 [6] - 作为“借势”品牌战略开创者，以“实战主义”重构战略咨询范式，将品牌战略从理论推向全链路落地 [35] - 其创立的红制作采用“饱和攻击式”投放策略助力多个品牌实现市场突破，并率先布局AI垂类应用开发，探索人机协同的创意规模化与营销智能化 [35] - 通过“送营销下乡”公益计划拓展战略咨询的社会价值边界 [35] - 收费高昂：小规模企业老板见面费50万；大中型企业单次服务500万起步；全年全案管理费高达1500万 [35] 其他上榜战略咨询大师核心信息 - **Henry Mintzberg（加拿大）**：战略过程学派创始人，提出战略5P模型与管理者十大角色理论，强调战略的动态性与实践性，其理论被全球超1500所高校MBA纳入核心课程 [7][9] - **Michael Porter（美国）**：“竞争战略之父”，创立五力模型和价值链理论，其理论体系被全球90%以上顶尖咨询机构纳入核心工具库，全球500强企业中70%曾应用其战略框架 [12] - **李光斗**：事件营销理论核心倡导者，提出“三点一线”事件营销法则，其方法论被数千家本土企业应用，较早将事件营销与短视频、直播结合 [15][16] - **谢伟山**：君智战略咨询创始人，定位理论本土化核心推动者，开创“战略咨询+实战陪跑”服务模式，7年间助力波司登、小仙炖、飞鹤等7家企业突破百亿营收规模，客户续约率连续5年保持100% [18] - **邓德隆**：定位理论本土化领军者，推动15个品牌成品类冠军，累计创造3000亿营收增量，代表案例包括为加多宝定“怕上火喝王老吉”定位（2007年销量达60亿）和指导瓜子网以“二手车直卖网”定位（两年占据30%市场份额） [21][22] - **刘冀生**：国企战略管理权威，曾为26家企业提供咨询服务，40年培养5000名战略负责人，服务20余家央企，构建国企战略转型框架 [24] - **王志纲**：中国本土民间智库开创者，提出“区域-产业-企业”三级联动战略体系，30年服务20余省市区域规划，助力50家企业成长为全国龙头，代表案例包括为碧桂园策划“教育+房产”造城模式和为云南丽江制定“文化生态旅游”战略（年游客量从不足100万增至5000万） [27] - **姚荣君**：提出“低成本撬动增长”体系，深耕企业战略15年，助力58家企业跃升龙头，独创“定位方程”获第九届中国管理科学学会“管理科学奖” [30] - **张云**：品类创新战略开创者，以品类创新理论助力50家企业增长，提出“新品类创建”方法论，代表案例包括成功打造长城汽车等 [33]

魏建军的高端品牌理念 - 一个真正的高端品牌必须具备精神层面的价值主张和获得用户内心认可的价值观，首先是“信”，即永不变的诚信和信用，关键在于出现问题后品牌是否敢于正视、负责到底 [8][21] - 高端品牌的另一核心特质是“安全”，公司坚持“安全是最大的豪华”的主张 [8][21] - 高端品牌强调“以用户为中心”，技术、产品和品牌持续向上的根本是为用户服务，造对用户有价值、对社会有意义的车，而非盲目追求车贵或车大 [9] 魏牌的品牌定位与发展历程 - 魏牌是中国首个以创始人姓氏命名的高端汽车品牌，以姓氏命名代表着担当、勇气和信用，品牌名责任重大 [6][7][20] - 品牌成立十周年，创始人初心未改，高端化定位从未动摇，但坦言打造高端品牌需要耐得住寂寞 [3][10] - 严格来说，中国汽车市场尚未出现真正意义上的高端品牌，公司目前销售的是“高端化产品”，品牌建设仍在路上，魏牌也才走过九年 [10][22] 长城汽车的高端化路径与策略 - 公司高端化路径践行了定位理论中的“聚焦”和“品类创新”，坦克品牌通过“品类创新”成功高端化，其入门车型售价在20万元以上，年销超20万台 [11] - 为支撑高端品牌，公司在直营体系建设上投入超20亿元，以弥补原有渠道体系的差距，并加强品牌运营和用户直连 [11] - 品牌走向高端化要求产品必须是高端的，技术必须是顶尖的，公司坚持追求优异的机械素质、扎实的驾控感受和独特的情绪价值 [11] 技术研发与智能化进展 - 公司智能化团队取得扎实进步，新版蓝山搭载基于Thor芯片的智能驾驶系统，并引入VLA大模型，具备更强的场景推测和预判能力，处于辅助驾驶领域先进水平 [12] - 智能座舱算力持续升级，体验不断优化，座舱软件基本由自有团队完成 [12] - 公司推进“一车多动力”平台，旨在通过不同动力灵活适配全球不同国家市场、能源结构和用户习惯，利用全球销售的规模化效应降低成本 [12][13] 公司经营与财务表现 - 长城汽车（含海外）的单车均价在18万元以上，国内单车均价约20万元，这在主流中国车企中较高，价格支撑主要来自出色的品类价值和产品力 [13] - 公司采用高度集约化的生产布局，三款车型共线生产，通过高度平台化、共通化实现“一车多款”（HEV、PHEV、纯电），以保障质量一致性和控制成本 [14][15] - 公司坚持“过度投入”研发，面向未来进行技术储备与产业链布局，以构建技术护城河 [19] 组织架构与全球化战略 - 公司自2020年启动向“强后台、大中台、小前台”组织架构转型，以打造一个“以用户为中心”、能敏捷应对市场的新型组织 [16] - 在该架构下，“小前台”直面市场与用户，“大中台”整合核心资源提供支持，“强后台”聚焦长远战略与前沿技术，这一体系在魏牌上得到集中体现与验证 [17] - 公司的全球化策略务实清醒，通过“一车多动力”平台灵活适配不同市场，致力于从“走出去”到“走进去” [19]

罗永浩事件分析 - 罗永浩的跨年演讲出现翻车 被指其作为产品经理未能做好演讲这个产品[1] - 罗永浩事后解释称因患病且未进行彩排 此举被认为是对观众不负责[1] - 罗永浩采取了退票处理 被解读为试图以此划清责任界限[1] - 罗永浩计划公开与华与华的电话录音 但此举涉及隐私与沟通伦理问题 需征得对方同意并应告知正在录音[1] - 大众与监管层面对于罗永浩表现出较高的宽容度[1] 西贝（贾国龙）事件分析 - 西贝此前因定价较高在舆论中处于劣势 被认为是其营销上的失误 未能有效向消费者传达高价的理由[3] - 消费行为本质是自愿交易 市场经济下消费者可用脚投票[3] - 受罗永浩事件影响 西贝关闭了一百多家门店 影响了数千名员工的生计[3] - 贾国龙坚持争辩对错的行为被评价为具有理想主义精神 但在商业世界中成年人更看重利益[3] - 贾国龙当前的处境被类比为当年的罗永浩[4] 华与华方法论评价 - 华与华方法论被认为是成功的 其受到的诋毁反而证明了方法的有效性[6] - 罗永浩在“十字路口”节目中看不上华与华 认为其只是定位理论的变种 此观点被反驳为过于片面[6] - 华杉与罗永浩均个性鲜明且同处大传播领域 罗永浩的态度被部分归因为文人相轻[7] - 华与华多年来持续深耕营销领域 这一点受到肯定 而罗永浩则需要拿出经得起时间检验的产品才更具说服力[7] 行业观察与启示 - 从农夫山泉到西贝的公关事件 显示出大众情绪对企业能产生巨大冲击 这已成为中国企业家需要面对的挑战之一[4] - 商业世界存在无奈 例如当年汇源与可口可乐的合作因舆论影响而导致失败 遗留问题至今[4]

文章核心观点 - 品牌建设的核心策略是通过确立一个“战略对手”来清晰界定自身定位 从而在消费者心智中占据独特位置 该策略适用于新老品牌 对手可以是具体品牌 行业惯例或整个既有品类[1][2][6] 定位理论的核心机制 - 定位理论旨在解决产品泛滥导致的品牌内部及外部竞争问题 其核心工具是确立“战略对手”[1] - 战略对手是与品牌对立的力量 其作用是通过界定品牌“不是什么” 让消费者逆向理解品牌“是什么” 而非旨在打败对手[2] - 该策略的理论基础是丹尼尔·卡尼曼的“大脑系统学说” 即人脑通常处于依赖直觉的“低能耗”状态 因此通过站在对手对立面来宣告自身边界 是比正面宣传更有效的品牌认知建立方法[2] 成功品牌案例分析 - 百事可乐将可口可乐作为战略对手 以“新一代的选择”强调自身独特性 而非挑战可口可乐的正宗地位[3] - 塔吉特将沃尔玛作为战略对手 沃尔玛拥有“天天低价”的绝对优势但难以引领时尚 塔吉特借此定位为“时尚的大众零售商” 成功以“平价时尚”主张从饱和市场获利[3] - 新品牌“玛芙”将整个主打“轻度烹饪”的宠物食品品类作为战略对手 将自身定位为“鲜食” 以此突出与众不同[4] 战略对手策略的扩展应用 - 当品牌在既有品类中难以占据优势时 可将整个品类作为战略对手 例如iPhone以所有传统“功能性手机”为对手 突显“智能”[5] - 战略对手的具体形式多样 可以是具体品牌（如高露洁对手为牙粉） 行业惯例（如蒂芙尼对手为“包边镶口设计”）或一个概念（如汰渍对手为肥皂）[5] - 确立战略对手的本质是消费者的“心智争夺战” 找准对手是取胜的关键[6]

品牌定位理论核心 - 品牌建设的终极目标是通过找准定位在消费者心中占据特定位置[2] - 确立战略对手是定位工具箱中最具力量的武器之一 战略对手是与品牌对立的力量[2] - 确立战略对手的目的不是为了打败它 而是通过清晰界定品牌“不是什么”让消费者逆向理解品牌“是什么”[2] 理论依据与消费者心智 - 人的大脑运行机制分为依赖直觉的“低能耗”系统和依靠反思的“高能耗”系统 大多数情况下大脑保持“低能耗”非必要不思考[2] - 引导消费者建立品牌认知的最佳办法不是正面强攻 而是借力打力 通过站在战略对手的对立面直接宣告自己的边界[2] - 本质上 确立战略对手就是一场消费者的“心智争夺战”[6] 成功品牌案例 - 百事可乐的战略对手是可口可乐 其用“新一代的选择”来强调自身独特性 并未直接挑战可口可乐的江湖地位[3] - 塔吉特的战略对手是沃尔玛 其将自身定位为“时尚的大众零售商”强化“平价时尚”主张 从沃尔玛主导的市场中成功分得份额[3] - 宠物食品品牌玛芙作为新入局者 将主打轻度烹饪的整个既有品类作为战略对手 将自身产品明确定位为“鲜食”[4] 战略对手策略的扩展应用 - 当品牌在整个品类中很难占据优势时 可将整个既有品类当作战略对手[4] - iPhone的战略对手是当时市面上的所有传统手机 凭借“智能”让传统手机显得“愚笨”[4] - 高露洁的战略对手是牙粉 蒂芙尼的战略对手是“包边镶口设计”的戒指 汰渍的战略对手是肥皂[5] - 战略对手既可以是一个品牌 也可以是一种行业惯例 甚至是一个概念 重要的是站在它的对立面[5] 产品策略与品牌陷阱 - 同一品牌旗下过多的产品延伸（如普通可乐、健怡可乐、零度可乐及添加电解质、快燃成分的产品）会造成消费者选择困难[1] - 泛滥的产品策略构成巨大的品牌陷阱 每一种产品不仅是其他公司同类产品的竞争对手 也成了自家公司同类产品的竞争对手[1]

上市概况与市场地位 - 林清轩于香港交易所主板上市，股票代码02657.HK，成为“国货高端护肤第一股” [3] - 上市开盘价85港元，较发行价77.77港元上涨9.3%，市值突破124亿港元 [3] - 按2024年零售额计，公司位列中国高端国货护肤品牌首位，并在抗皱紧致类护肤品中排名第一 [7] - 公司是中国前15大高端护肤品牌（含国际品牌）中唯一的国货品牌 [7] 品牌战略与定位 - 2003年公司创立时即确立“国货”定位，使用具有东方韵味的品牌名“林清轩”，占据当时几乎空白的“中国本土高端护肤”心智位置 [5][6][7] - 品牌战略核心是长期主义，在国潮成为大众消费共识前即坚守东方文化符号，最终等来时代红利 [7][34] - 全球化定位将从“国货高端护肤”升级为“来自中国的高端护肤科技”，计划依托东南亚市场启动全球化进程 [30][33] 产品聚焦与品类创新 - 2016年公司做出关键战略抉择，砍掉年GMV约1亿、占营收25%-30%的手工皂业务，全力聚焦山茶花油项目 [7][8] - 聚焦源于2012年对福建永安客家老人使用山茶花籽油护肤传统的发现，经实验室验证后决定“一生 all in 红山茶花” [9] - 聚焦战略成果显著：山茶花产品营收占比从2018年的30%大幅提升；2025年上半年，仅“以油养肤”赛道贡献超10亿营收 [9] - 核心单品山茶花精华油累计销量突破5000万瓶，连续11年全国全渠道零售额第一，连续8年实现单品年零售额过亿元 [9] - 公司正从单品扩展到矩阵，将“以油养肤”从概念发展为完整护肤方案，以提升定价权与用户忠诚度 [28][29] 运营模式与竞争壁垒 - 公司采用“全产业链”的“造船逻辑”，从浙江、江西的高山红山茶种植基地到九道精萃工艺及生产把控，实现“从花到瓶”一体化 [10][12] - 全产业链布局确保了产品成分一致与功效稳定，构成了“国货高端”定位的坚实配称系统 [11][12][13] - 高毛利率验证了其价值溢价能力：公司毛利率达82.5%，高于欧莱雅的74.2%和雅诗兰黛的76.1% [14] 研发与科技投入 - 截至2025年12月，公司累计拥有超600项配方和87项专利，其中46项为核心发明专利 [17] - 研发投入绝对值持续增长，从2022年的2110万元增至2024年的3040万元，且研发高度聚焦在山茶花核心成分 [20] - 科研布局正向底层生物机制延伸，2025年与上海交通大学共建“细胞级抗皱联合研究实验室”，研究皮肤衰老机制 [17] 渠道策略与营销 - 截至2025年6月30日，公司在全国拥有554家门店，其中超过95%位于购物商场，以高端场景塑造品牌价值 [21][35] - 线下渠道客单价显著高于线上：2025年上半年线下客单价为1026元，线上客单价为497元 [22] - 线上渠道表现强劲，在2025年抖音双11大促中获得“化妆水类目”和“面部精油芳疗类目”双榜TOP1 [22] - 2024年市场推广费为3.65亿元，占营收30.2%，营销投入战略性地围绕“山茶花油”、“以油养肤”、“国货高端”等核心信息展开 [23][24] 增长曲线与品牌矩阵 - 2025年上半年，山茶花精华油贡献了公司45.5%的营收 [27] - 公司已孵化小馨轩和华嫆庄两个新品牌，实施多品牌战略：小馨轩面向年轻消费者主打轻盈修护保湿；华嫆庄为社区美容服务品牌，已开设1家线下门店 [27][32] - 产品矩阵从精华油扩展到“小金珠”嘭弹水、“油绷带V脸”面膜等，构建完整的“以油养肤”产品系列 [28]

文章核心观点 - 当前以AI为代表的超级技术浪潮中，企业普遍面临战略迷航，技术快速迭代与商业价值转化之间存在断层，导致资源分配困难与方向摇摆 [2][3] - 在高度不确定和存量竞争的时代，企业增长的关键在于通过清晰的品类创新和战略定位，在用户心智中建立明确位置，而非盲目追逐技术或多元化扩张 [12][18][20] - 外部战略咨询（如里斯咨询）的价值在于提供客观的外部视角，帮助企业压缩复杂性、澄清战略取舍，对抗组织内部的确认偏误与路径依赖，从而穿越周期 [5][10][25] 技术浪潮与商业转化失衡 - AI等技术在所有行业同步快速推进，但大量技术发明未能顺利转化为可持续的商业价值，企业虽押中趋势却未获得相应增长 [3] - 技术变化过快导致企业难以判断资源投放方向，每一次投入看似合理但资源有限，判断失误的代价是高成本的长期试错消耗 [3] - 问题根源在于创新过于密集，企业过于关注“技术能否实现”而忽视了对“为具体商业场景和哪类用户服务”的深度追问 [3] - 在人形机器人、自动驾驶、AI应用等拥挤赛道，技术路径相似、叙事重叠，真正的商业分化迟迟未发生，导致企业陷入发展瓶颈 [3] 外部战略咨询的价值与角色 - 部分科技公司开始引入战略咨询公司（如里斯咨询），以跳出内部技术逻辑，在不确定环境中校准自身战略位置 [5] - 战略咨询的核心价值是帮助企业压缩复杂性、澄清取舍，将可能性收敛为少数值得长期投入的方向，提供判断的坐标系 [5] - 企业往往在成功时期最危险，内部信息过载并被系统性地过滤、同化，导致决策层面对的是“被消化过”的现实，外部视角能对抗这种确认偏误 [7][8][10] - 里斯咨询将自身角色类比为医生或律师，坚持专业判断优先，以对抗企业内部的路径依赖，其底层价值在于始终站在组织之外 [10] 战略定位与品类创新的方法论 - 定位理论适用于所有追求商业变现的领域（包括汽车和AI），核心是企业需解决一个真实、明确且能被用户心智识别的问题 [12] - 企业可分为“时间的朋友”（如白酒，依靠长期积累）和“时代的朋友”（借助技术趋势迅速放大），需判断自身所属类型以避免战略摇摆 [14] - 真正的创新是能被市场验证并持续创造商业价值的技术，而非停留在“发明”阶段 [14] - 品类创新在存量时代意义重大，成为市场准入条件，企业需通过重新定义品类边界来改变竞争，而不仅是参与竞争 [16][21] - 品牌战略需直面明确的“战略对手”（如大疆与影石的竞争），以在消费者心智中巩固自身定位，对手可能来自跨界、替代或不同认知路径 [23][24] 存量竞争时代的企业战略重心转移 - 中国经济进入存量阶段，企业增长逻辑从“跑得更快”转向“取舍清晰”，战略成败取决于是否在用户心智中建立清晰位置 [18][20] - 技术环境加速变化，稀缺的是将技术转化为可被理解、可被选择的商业形态，而非技术本身 [21] - 中国企业面临三大战略机遇：AI技术重塑行业竞争、消费观念向健康效率迭代、具备打造全球品牌的条件，考验的是“认知如何被重新建立” [21] - 在存量市场中，增长依赖于对心智结构的重新切分，案例包括君乐宝通过“简醇”（无蔗糖酸奶）和“悦鲜活”（高端牛奶）覆盖不同心智空间 [22] - 卫龙在辣条增长受限下，依托里斯咨询找准“魔芋爽”新品类赛道，2024年上半年该蔬菜制品板块收入超21亿元，同比增长近44%，成为第二增长曲线 [22] 企业案例与战略实践 - 长城汽车与里斯合作，通过聚焦细分品类实现跃迁，先后打造哈弗（SUV）和坦克（越野车）品牌，实现从80亿到2000亿的增长 [8] - 小鹏汽车在2024年与里斯合作，重新定位为“面向全球的AI智驾科技公司”，将AI能力从可选配置变为产品基础属性，明确P7+为“30万以内最强智驾轿跑” [14][15] - 小鹏的战略路径与特斯拉相似，但选择从AI智驾具体问题切入，在同质化竞争中确立清晰站位，使技术创新进入品类与心智层面 [16] - 里斯咨询的方法持续演化，从“品类创新”延伸到“战略对手”博弈分析，以应对技术加速和边界模糊的竞争环境 [23][24]