文章核心观点 文章通过回顾西贝餐饮在2024年因罗永浩批评其使用预制菜而引发的重大舆情危机，深入分析了该公司的发展历程、商业模式、创始人管理风格以及当前面临的挑战 核心观点认为，西贝所遭遇的危机并非偶然，而是中国餐饮行业在过去20年追求标准化、规模化和工业化发展过程中，与消费者对“烟火气”和“现制”需求升级之间产生认知鸿沟的必然结果 这场危机迫使西贝进行战略调整，也折射出整个中国连锁餐饮行业正站在一个关于未来发展方向（效率优先还是体验优先）的十字路口 [9][28][47][71][72] 公司发展历程与商业模式演变 - **早期扩张与标准化难题**：2010年前，中餐正餐标准化和扩张是行业难题，西贝餐厅面积大、翻台率低，成本覆盖困难 [16] - **三代店模型与起飞**：2013年，西贝推出三代店原型，采用全明档“厨房里的餐厅”设计，将菜品从100多道精简至33道，并将部分生产工序从店内挪出，推动了运营效率大幅提升和标准化 该模型使西贝门店数在2014年一年内从26家增长至60家 [17][18] - **“好吃战略”与中央厨房建设**：为支撑规模化，公司提出“好吃战略”，口号更新为“闭着眼睛点，道道都好吃” 2015年，公司在内蒙古、北京、江苏投建3座总面积约六万平米的中央厨房，采用“央厨初加工（70%）+门店现制（30%）”的混合出品模型 [18][19][20] - **高速扩张期**：“好吃战略”推动公司门店数从2014年底的60家飙升至2018年底的325家，跻身中餐龙头 [23][24] 2024年舆情危机与影响 - **危机爆发**：2024年9月10日，罗永浩在微博炮轰西贝全是预制菜，引发舆情 9月12日，公司开放后厨参观试图自证，却被发现使用保质期24个月的儿童餐西兰花和2024年9月生产的冷冻羊排，舆论升级为“高价卖速冻食品” [11][13] - **经营受重创**：危机发生第10天（9月20日），公司营收直接腰斩，跌至谷底 [30] - **危机应对措施**： - **短期促销**：10月1日起，各堂食门店派发“吃50返50”优惠券，持续两个月 [31] - **产品与运营调整**：将能现制的菜品挪回门店；儿童餐除面包胚外全部现制；大豆油改为有机大豆油；规定冷冻西兰花一个月内用完（原为两个月） [36] - **价格调整**：客单价下探至75元左右，较之前降低20%，且已降价菜品不再涨价 [36] - **创始人认错**：风波100天后，创始人贾国龙公开认错，表示“向顾客认错，向员工认错，也向我自己认错” [34][35] 公司治理与创始人管理风格 - **股权高度集中**：贾国龙夫妇通过直接和间接持股，对西贝集团的总体控制比例超过83% [59] - **“大家长”式管理**：创始人贾国龙管理风格被视为“权威的传统大家长”，强调“老板封顶”，即老板的觉察力决定了组织的天花板 这种集权风格确保了质量，但也可能导致对外部市场变化反应钝化和限制员工创新 [55][56][57][58] - **重视员工与高成本投入**： - **不裁员政策**：即使在舆情后计划关停部分亏损门店，也尽量安排员工到兄弟店，不打算裁员 [48] - **持续涨薪**：疫情结束后给员工普遍涨薪人均700-800元；将“赛场奖金”从1000万提高至1500万；舆情风波中又给员工涨薪500元 [51] - **理念**：贾国龙认为“西贝爱员工，员工爱顾客，顾客爱西贝”，并算“大帐”希望通过高投入收拢人心 [53] - **危机后的反思与调整**：贾国龙承认未来不能再独断专行，并透露公司正在重启股权分配计划，计划让出自己手中股份收益权分配给更多年轻人 [61] 行业背景与趋势变化 - **消费需求转变**：经济降速背景下，消费者对餐饮要求提高，更看重“体验”与“烟火气” 2025年上半年，大众点评/美团上“鲜活”关键词搜索增速达135%，“现炒”增速为71% [44][45] - **“现炒大流行”兴起**：2024年起，以乡村基为代表的品牌掀起“现炒”热潮 乡村基在全面推行门店鲜货现炒后，总成本上升4600万元，但门店数在不到两年内从不到1000家发展至突破2000家 [42] - **行业对标准化与预制菜的反思**：舆情事件引发行业对过去20年工业化、预制菜发展路径的集体反思 有观点认为“现炒大流行”可能带来食品安全和效率保障的新挑战，甚至是行业发展的一次“小倒退”，但同时也质疑极度标准化产品在餐厅渠道的竞争力 [64][67][68][70] - **规模竞赛暂缓**：由于宏观经济和消费者需求变化，中国餐饮行业的规模竞赛可能暂告停赛，越来越多品牌选择停止拓店或将重心转向海外 [65] 公司现状与未来展望 - **战略收缩与调整**：原计划2026年开店至400家，现决定将门店数维持在300家左右，进行“减脂增肌”，并考虑在2026年上半年关停部分亏损且客流恢复缓慢的门店 [48] - **运营模式回调**：为回应消费者对现制的需求，将更多工序（如包饺子）从中央厨房挪回门店完成，按计件工资鼓励员工，增加了新的成本项 同时，公司耗资建设的中央厨房有近一半产线停工 [62][63] - **创始人决心**：尽管经历危机，贾国龙表示如果公司挺过危机，将继续增加门店人力投入，并加快出海步伐，努力成为有国际影响力的中餐品牌 [73]

公司现状与舆情影响 - 罗永浩于9月10日炮轰公司菜品全是预制菜，引发重大舆情危机，公司随后开放后厨参观但被发现使用保质期24个月的儿童餐西兰花和2024年9月生产的冷冻羊排，导致舆论从“是否预制菜”升级为“高价卖速冻食品”[8][9][10] - 舆情导致公司营收在9月20日（风波第10天）直接腰斩，跌至谷底，为拯救颓势，公司从10月1日起在堂食门店派发“吃50返50”返券，持续了整整两个月[25] - 风波过后，公司停止发放优惠券，并形容自身状态为“肯定是在止血，我们还很虚弱”，但内部凝聚力增强[2][3][4] 公司历史发展与商业模式演变 - 2013年，公司推出三代店原型，采用“厨房里的餐厅”全明档模式，将菜品从100多道精简至33道，推动了生产、服务与供应链的标准化，运营效率大幅提升[14][15][16] - 为支撑扩张，公司于2015年在内蒙古、北京、江苏投建3座总面积约六万平方米的中央厨房，采用“央厨初加工（70%）+门店现制（30%）”的混合出品模型[17] - 公司推行“好吃战略”，口号更新为“闭着眼睛点，道道都好吃”，旨在通过标准化解决中餐规模化难题，门店数从2014年底的60家飙升至2018年底的325家，跻身中餐龙头[16][20][21] 公司应对措施与战略调整 - 创始人贾国龙在风波后公开认错，公司采取实际行动回应消费者：将能现制的菜品挪回店内，儿童餐除面包胚外全部现制，将大豆油改为有机大豆油，并规定欧盟国标级冷冻西兰花需在一个月内用完（原为两个月）[29] - 公司客单价从约94元下探至75元左右，降价幅度约20%，且已降价菜品不会回调[30] - 公司决定将门店数维持在300家左右（原计划2026年开至400家），进行“减脂增肌”，并考虑在2026年上半年关掉一些亏损加剧、客流恢复缓慢的门店，但计划不裁员，将员工安排至兄弟店[41][42] 创始人管理风格与公司文化 - 创始人贾国龙夫妇通过直接和间接持股，总体控制公司超过83%的股权，这决定了其能够“没有后顾之忧”地主导公司决策[51] - 贾国龙的管理风格被描述为“大家长”式，高度集权且深度参与运营细节，其关注点决定了公司的关注点，这可能导致对外部市场变化反应钝化[48][49][50] - 公司文化强调“实心诚意的待客之道”和对员工好，即使在疫情期间也未关一家老店，并在疫情后及本次舆情中多次为员工涨薪，将“赛场奖金”池从1000万元提高至1500万元[43][44][45] 行业趋势与挑战 - 2024年至2025年，餐饮行业掀起“现炒大流行”热潮，大众点评和美团数据显示，2025年上半年“鲜活”关键词搜索增速达135%，“现炒”增速为71%，消费者对效率和标准化的追求开始让位于体验和烟火气[34][36][37] - 行业观察认为，西贝的遭遇是餐饮行业工业化、预制化发展二十年后必然要经历的议题，整个行业正站在对标准化、同质化产品竞争力进行反思的岔路口[56][58][59] - “现炒现制”的流行对食品安全和运营效率带来了更大挑战和不确定性，有行业声音认为这可能是行业发展中的一次“小倒退”[58] 公司未来方向 - 创始人贾国龙表示，若挺过危机，将继续给门店增加人力投入，并加快出海步伐，目标是成为有国际影响力的中餐品牌[61] - 公司内部正在重启股权分配计划，贾国龙表示会让出自己手中股份的收益权，分配给更多年轻人[52] - 为满足现制需求，门店员工工作量增加（如闭餐后包饺子），公司按计件工资鼓励多劳多得，但这带来了新的成本项，同时公司耗资建设的中央厨房有近一半产线已停工[54][55]