公司历史与品牌形象 - 公司创立于约四十年前，从黄河路小店起家，后发展成为香港上市公司，书写了本帮菜传奇 [1] - 在九十年代末，公司位于黄河路的门店极为火爆，需提前一周预订包房，日销售额可达十几万人民币，最好时接近二十万人民币 [3][8] - 公司品牌曾是老上海人“体面的招牌”，其定位并非顶级奢华，而是以恰到好处的体面、足量的菜品和正宗的味道深入人心，抓住了特定消费群体的心理 [3][5][7][8] 核心产品与经营特色 - 公司主营本帮菜，招牌菜包括水晶虾仁、红烧肉和腌笃鲜等，这些普通菜品因其品质而备受认可 [5] - 公司曾强调“绝无预制菜”，以“锅气”和匠心作为卖点，与当前餐饮业的预制菜趋势形成对比 [1][2] - 经营上，公司曾拥有底气，即使生意火爆也不接受加价订位，坚持依靠味道和口碑吸引顾客 [8] 扩张、转型与战略失误 - 公司上市后进行了业务扩张，开设了多个子品牌，涉足日料、西餐等领域，但在此过程中被认为逐渐迷失了初心，丢失了品牌原有的“魂” [1][8][10] - 公司试图走出上海市场，例如在香港开店，但反响不佳，顾客认为其失去了原有的“家乡味” [8] - 2024年1月8日，公司公告以十万美元（约合人民币七十多万元）的价格出售了其香港餐饮集团，该部分业务占集团总收入的七成以上 [10] 市场环境与消费变迁 - 餐饮消费场景发生根本变化：公款消费受到严格管制，导致公司失去了重要的收入来源；商务洽谈方式转向高效、非饭局形式（如视频会议） [14] - 新一代消费者的偏好发生转变：从老一辈讲究场面、排场，转向年轻人追求舒适、自在和个性化选择，网红餐厅、外卖等选项分流了客源 [12][14] - 公司所在的黄河路餐饮街区整体没落，老饭店陆续关门，原有的街区氛围和“烟火气”消失 [10] 现状与结局 - 公司旗下十几家门店近期突然关闭，消费者预存款无法退还，员工工资被拖欠，结局被认为“不够体面” [1][17] - 公司的衰落被归结为未能跟上时代步伐，其传统经营模式在新的市场环境和消费习惯下难以为继，最终被淘汰 [9][10][16]

活动概况与最新进展 - 2026年“欢乐春节·行走的年夜饭”活动发布会于1月30日在北京以线上线下结合形式举行[1] - 活动已收到中国驻格林纳达、英国、韩国、法兰克福等使领馆及多家文化中心的邀请，相关工作已全面启动[1] - 首批确定线路涵盖德国法兰克福、英国与韩国等地[1] - 来自广东潮州、江苏常州和东北亚餐饮产业分会的中餐企业将承担展示任务[1] - 活动以“非遗贺新春·寻味中国年”为主线，展示中国年夜饭的传统与创新[1] 活动历史与形式 - “欢乐春节·行走的年夜饭”活动始于2015年，旨在通过美食体验促进文化交流[2] - 活动以中国饮食为切入点，依托世界中餐业联合会的专业优势推向全球[2] - 活动通过线下线上等多种形式，已先后在美国、俄罗斯、西班牙、法国、澳大利亚、加拿大等二十多个国家及国际大型活动中成功举办[2] - 活动呈现鲁菜、川菜、粤菜、淮扬菜、中华节气菜等不同菜系与主题[2] - 活动结合菜品品鉴、烹饪技艺表演、“年夜饭+”等形式进行[2] 行业战略与观点 - 2026年中餐在世界发展的两个重要内容是国际化发展的理性选择与非遗美食的时代传承[3] - 中餐出海本质上是跨文化传播，输出的不仅是菜品，更是其背后的生活方式、价值观念与人文精神[3] - 国际化是选项，鼓励有条件、有特色、有准备的餐饮品牌探索海外市场，但绝不能盲目跟风[3] - 是否出海应基于企业自身的战略定位、资源禀赋、管理能力以及对目标市场的深入研判[3] - 非遗美食传承发展的核心是保护其“基因”，即独特的配方、关键的工艺流程、核心的风味特征以及蕴含的文化内涵[3] - 在坚守本质的前提下，需进行创造性转化与创新性发展[3]

大会背景与核心主题 - 2026“WCCN食力传承大会”在北京召开，主题为“食力觉醒，绿色发展，共创未来”，深度响应国家“十五五”高质量发展与绿色消费战略 [1] - 大会汇聚政产学研各界力量，旨在破解中餐行业在文化传承、标准建设与协同发展中的核心挑战 [1] - 大会发布了《大师手作餐厅评价标准体系》，旨在为中餐产业高质量发展注入协同共进的新动能 [1] 政策与战略指引 - 国家战略强调绿色经济与健康生活理念正推动全球“厨房革命”，中餐产业转型关乎食品安全、国民健康及民族永续发展 [2] - 饮食与生活方式是健康两大支点，药膳传承、食药同源等中华智慧应在中国式现代化进程中普及推广，并纳入国家战略 [2] - 商务部等9部门联合发布《关于实施绿色消费推进行动的通知》，为餐饮行业转型升级提供了根本遵循 [6] 产业基础与供给保障 - 中国粮食产量连续两年站上1.4万亿斤台阶，肉蛋奶、水产品等“菜篮子”产品供应充足 [4] - 全球90%的杨梅、80%的荔枝产自中国，为中餐创新提供了丰富素材 [4] - 行业坚守“四个最严”要求，完善农产品标准体系，并针对特色水产等中国特色食材制定专属标准 [4] - 通过“三品一标”认证与品牌建设，推动产业回归营养健康与风味本质，实现优质优价的良性循环 [4] 行业发展现状与挑战 - 2025年连锁餐饮行业数据表明，行业虽保持扩张活力，但面临盈利承压、同店增长乏力等挑战 [9] - 餐饮行业利润增长放缓并非单纯受近期因素影响，早在2013年就已进入个位数增长阶段 [10] - 行业竞争加剧源于企业数量激增、负债经营等多重因素 [10] - 消费者对“绿色、天然、健康、营养”的关注度占比超过80%，绿色消费已成为主流趋势 [10] 产业升级与破局路径 - 连锁餐饮需实现从“博弈”到“共生”的关系重构，在与消费者的关系中，从满足生理需求转向提供情绪价值与价值认同 [9] - 需构建线上线下融合、上下游协同的生态体系，强化与员工、政府、媒体的良性互动 [9] - 中餐企业需跳出同质化竞争，深耕口味优势，挖掘情感价值，通过差异化定位与品质提升构建核心竞争力 [10] - 中餐全球化存在叙事短板、形象固化、体验不足与话语权缺失等问题，难以从“征服味蕾”走向“赢得人心” [13] 中餐全球化与文化升维 - 提出四大全球化升维路径：打造文化IP让菜品承载人文故事、以宴为媒搭建文明对话平台、创新沉浸式体验复兴东方美学、建立国际公认的评价体系争夺全球餐饮话语权 [13] - 目标是让中餐成为世界理解东方的文化必需品 [13] 标准体系建设与发布 - 《大师手作餐厅评价标准体系》正式发布，标志着中餐产业迈入标准引领、平台赋能的新阶段 [15] - 该标准旨在建立一套以数字为支撑、文化为根基、绿色为导向、情感为温度的中国标准，推动中餐从“被定义”到“自定义” [15] - 标准体系以“人之核、艺之魂、味之本”为三大支柱，覆盖精品餐厅、主题餐厅、非遗餐厅、药膳餐厅等七大类别 [17] - 标准实行阳光透明的评审机制，全过程可追溯与数字化验真，并配备国家一级美术师题写的主标识与数字藏品级工作证 [17] 药膳细分市场与标准 - 药膳作为中医药文化的重要载体，市场需求年均增长30%，但长期缺乏权威标准 [19] - 《大师手作餐厅评价标准体系》特别增补了食养药膳标准，明确了专业资质、食材工艺、文化服务与管理机制等要求 [19] - 标准要求餐厅需配备专业药膳人才，食材选用符合药食同源目录，菜单标注食养功效与禁忌，并通过动态监管确保品质 [19] - 大会成立了大师手作食养（药膳）标准专家委员会，为药膳产业规范化发展提供智力支撑 [19] 平台角色与未来展望 - 世界中餐网定位为中餐行业的标准制定者、价值赋能者与文化传播者，而不仅是信息平台 [15] - 新华网将发挥平台与传播优势，与世界中餐网携手搭建专业化、国际化交流平台，宣传绿色消费理念，推广行业优秀实践，助力中餐文化走向世界 [6] - 未来中餐产业将以深厚文化底蕴为根基，以科学的标准体系为支撑，将“食力”转化为可持续的全球竞争力 [19]

西贝完成A轮融资 - 内蒙古西贝餐饮集团有限公司近日完成A轮融资，新增多位股东，包括台州新荣泰投资有限公司、呼和浩特市集体共创企业管理中心（有限合伙）、杭州舟轩股权投资管理合伙企业（有限合伙）、成都迅达光电有限公司 [2] - 公司注册资本从0.89亿元人民币增加至约1.02亿元人民币，增资比例为13%，具体金额从8990.2896万元增加至10168.0175万元，增加了1177.7279万元 [2][3] 股东结构变更 - 融资导致股东结构发生变更，原有股东贾国龙、张丽平、北京西贝企业管理有限公司等9个主体的股份下降，同时新增股东周浩宇 [3] - 新增的机构股东中，杭州舟轩股权投资合伙企业由一米八农业科技董事长胡晓明任执行事务合伙人，台州新荣泰投资公司由新荣记创始人张勇全资持股 [5] 重要股东背景 - 新增股东台州新荣泰投资有限公司的实控人张勇，是知名高端中餐品牌新荣记的创始人，该品牌成立于1995年，旗下拥有多个子品牌，累计获得超过79颗米其林星，是中国餐饮品牌中摘星最多者 [5] - 新增股东杭州舟轩股权投资合伙企业的执行事务合伙人胡晓明，曾任阿里云总裁、蚂蚁金服重要职务，目前是一米八农业科技的董事长，在科技与投资领域有深厚背景 [6] 公司近期资本运作 - 公司在2025年12月26日退出了对北京喜悦百益餐饮管理有限公司的投资，退出前持股比例为40.00% [3] - 公司在2025年11月19日增加了对北京夜品餐饮管理合伙企业（有限合伙）的持股，持股比例从25.55%上升至40.55% [3] 公司经营调整 - 西贝创始人贾国龙于1月15日确认，公司计划于2026年第一季度关闭全国约102家门店，约占门店总数的3成，此次调整涉及员工约4000人 [6]

核心融资事件 - 内蒙古西贝餐饮集团有限公司于1月21日完成A轮融资 注册资本从约8990.29万元增至约1.02亿元 增幅约13.1% [1] - 此次融资引入了多家新投资方 包括台州新荣泰投资有限公司 呼和浩特市集体共创企业管理中心（有限合伙） 成都迅达光电有限公司 杭州舟轩股权投资管理合伙企业（有限合伙）等 [1][2] 股东与股权结构变化 - 新增股东“台州新荣泰”由知名高端餐饮品牌“新荣记”创始人张勇全资持股 [2] - 新增股东“杭州舟轩”的执行事务合伙人为蚂蚁集团前CEO胡晓明 [2] - 创始人贾国龙的直接持股比例从约29.59%稀释至约26.16% 但其通过北京西贝企业管理有限公司等主体仍为公司实际控制人 [3] - 股东股份发生变更 贾国龙 张鹏平 北京西贝企业管理有限公司等9个股东股份下降 新增股东周浩宇及前述四家投资机构 [2] 公司近期经营动态 - 就在融资前一周（1月15日） 公司确认将关闭全国102家门店 占总数的近30% 涉及约4000名员工 [3] - 预计此次大规模闭店计划将导致累计亏损超6亿元 [3] 公司长期战略目标 - 公司曾在2022年底透露未来3年发展计划 目标是通过2023至2025年的持续高质量发展 在2026年完成高质量IPO 成为市值超千亿的上市公司 [3]

融资事件概览 - 西贝餐饮集团完成A轮融资 具体金额未对外披露[2] - 公司注册资本由8990.2896万元增至10168.0175万元 增幅约13.10%[2] - 新投资方累计持有公司约11.58%股权[8] 投资方构成 - 投资方包括四家企业和一名自然人 分别为台州新荣泰投资有限公司 呼和浩特市集体共创企业管理中心（有限合伙） 成都迅达光电有限公司 杭州舟轩股权投资管理合伙企业（有限合伙）及自然人周澔宇[5] - 台州新荣泰投资公司由新荣记创始人张勇全资持股[5] - 呼和浩特市集体共创企业管理中心由北京西贝企业管理有限公司及40余位合伙人共同出资 执行事务合伙人为北京西贝企业管理有限公司 出资额约9210万元[6] - 成都迅达光电有限公司成立于2008年 注册资本1300万元 主营计算机 通信和其他电子设备制造业[6] - 杭州舟轩股权投资合伙企业由一米八海洋科技董事长胡晓明任执行事务合伙人 一米八海洋科技由马云参与出资 注册资本1.1亿元[6] 股权结构变化与公司控制权 - 融资后 创始人贾国龙的直接持股比例由29.59%下降至26.16%[8] - 贾国龙仍为公司实控人[8] 战略意图与上市计划 - 此次融资被视为推进上市计划的关键一步[8] - 公司计划通过2023年至2025年的持续发展 于2026年完成IPO上市[8] - 公司目标成为一家千亿市值的上市公司[8]

公司融资事件 - 西贝餐饮集团于近期完成A轮融资 具体融资金额未对外披露[2][3] - 伴随融资 公司注册资本由8990.2896万元人民币增至10168.0175万元人民币 增幅约为13.10%[4] - 投资方包括四家企业和一名自然人 分别为台州新荣泰投资有限公司 呼和浩特市集体共创企业管理中心（有限合伙） 成都迅达光电有限公司 杭州舟轩股权投资管理合伙企业（有限合伙）及自然人周澔宇[4] 投资方背景分析 - 台州新荣泰投资公司由知名中餐品牌新荣记的创始人张勇全资持股[5] - 呼和浩特市集体共创企业管理中心（有限合伙）的执行事务合伙人为北京西贝企业管理有限公司 该企业由北京西贝企业管理有限公司及40余位合伙人共同出资[6] - 成都迅达光电有限公司是一家从事计算机 通信和其他电子设备制造业的企业 注册资本1300万元人民币[6] - 杭州舟轩股权投资合伙企业的执行事务合伙人胡晓明 同时担任一米八海洋科技的董事长 一米八海洋科技是一家由马云参与出资的农业科技公司 注册资本1.1亿元人民币[7][8] 股权结构变化 - 本轮新引入的投资方目前累计持有西贝餐饮集团约11.58%的股权[9] - 融资后 公司创始人贾国龙的直接持股比例由29.59%下降至26.16% 但其仍为公司实际控制人[9] 公司战略与上市计划 - 此次融资被视为西贝推进上市计划的关键一步[10] - 公司计划通过2023年至2025年的持续发展 于2026年完成IPO上市 目标成为一家市值千亿元人民币的上市公司[10]

公司经营调整 - 公司计划一次性关闭全国102家门店，占其门店总数约三成[1] - 关店主要集中于一、二线城市[1] - 此次关店涉及约4000名员工[1] 财务与业绩表现 - 自2025年9月预制菜风波后，公司没有一家门店实现盈利[1] - 截至目前，公司亏损已超过5亿元[1] 危机事件与影响 - 2025年9月，公司遭遇“预制菜风波”，创始人称此为该公司成立以来最大的一次外部危机[3] - 创始人表示，此次风波对公司的影响比以往所有的经营危机量级都要大[4] 管理层反思与应对 - 创始人承认在危机应对中犯了错误，包括选择正面硬刚、开放厨房以及在微信群聊中使用不当言辞[5] - 创始人表示长期忽视了顾客的声音，若能重来会耐心听取每一位顾客的意见[5] - 公司决定“打明牌”，做一个透明的企业，并彻底向胖东来学习[3] 战略调整与未来规划 - 公司已进行降价，目前客单价约为75元，较之前下降了20%，且已降价的菜品不会再涨价[5] - 创始人强调，公司成本和品质决定了其不会变成低价品牌，但也不是高价品牌，目标是让顾客吃得安心且物有所值[5] - 若能挺过危机，公司将继续给门店增加人力投入，并加快出海步伐，努力成为有国际影响力的中餐品牌[6]

中餐国际化发展现状与趋势 - 近年来中餐加速“走出去”步伐，国际化发展呈现新局面，其承载的文化功能日益突出 [1] - 海外中餐馆数量增加和质量提升，在推广中国烹饪技艺、弘扬中华饮食文化方面发挥重要作用 [1] 政策与行业支持举措 - 有关部门出台政策支持餐饮企业进入国际市场，引导行业协会加强国际交流与合作 [1] - 鼓励国内专业机构开展中餐国际评价，为中餐国际化和高质量发展提供重要支撑 [1] - 餐饮行业性社会团体积极推动中餐创新发展，开展中国烹饪世界大赛、“行走的年夜饭”等国际交流活动以助力国际化 [1] 未来发展建议与方向 - 建议建立完善国际交流与合作平台，搭建政府、行业协会与企业间的桥梁，为出海企业提供信息与服务 [1] - 建议构建中餐国际化评价标准体系，打造优质品牌项目 [1] - 建议提升教育培训水平，加强海外中餐专业人员培养 [1] - 建议加大中华美食文化宣传力度，进一步提升中餐海外形象 [1]

文章核心观点 文章通过回顾西贝餐饮在2024年因罗永浩批评其使用预制菜而引发的重大舆情危机，深入分析了该公司的发展历程、商业模式、创始人管理风格以及当前面临的挑战 核心观点认为，西贝所遭遇的危机并非偶然，而是中国餐饮行业在过去20年追求标准化、规模化和工业化发展过程中，与消费者对“烟火气”和“现制”需求升级之间产生认知鸿沟的必然结果 这场危机迫使西贝进行战略调整，也折射出整个中国连锁餐饮行业正站在一个关于未来发展方向（效率优先还是体验优先）的十字路口 [9][28][47][71][72] 公司发展历程与商业模式演变 - **早期扩张与标准化难题**：2010年前，中餐正餐标准化和扩张是行业难题，西贝餐厅面积大、翻台率低，成本覆盖困难 [16] - **三代店模型与起飞**：2013年，西贝推出三代店原型，采用全明档“厨房里的餐厅”设计，将菜品从100多道精简至33道，并将部分生产工序从店内挪出，推动了运营效率大幅提升和标准化 该模型使西贝门店数在2014年一年内从26家增长至60家 [17][18] - **“好吃战略”与中央厨房建设**：为支撑规模化，公司提出“好吃战略”，口号更新为“闭着眼睛点，道道都好吃” 2015年，公司在内蒙古、北京、江苏投建3座总面积约六万平米的中央厨房，采用“央厨初加工（70%）+门店现制（30%）”的混合出品模型 [18][19][20] - **高速扩张期**：“好吃战略”推动公司门店数从2014年底的60家飙升至2018年底的325家，跻身中餐龙头 [23][24] 2024年舆情危机与影响 - **危机爆发**：2024年9月10日，罗永浩在微博炮轰西贝全是预制菜，引发舆情 9月12日，公司开放后厨参观试图自证，却被发现使用保质期24个月的儿童餐西兰花和2024年9月生产的冷冻羊排，舆论升级为“高价卖速冻食品” [11][13] - **经营受重创**：危机发生第10天（9月20日），公司营收直接腰斩，跌至谷底 [30] - **危机应对措施**： - **短期促销**：10月1日起，各堂食门店派发“吃50返50”优惠券，持续两个月 [31] - **产品与运营调整**：将能现制的菜品挪回门店；儿童餐除面包胚外全部现制；大豆油改为有机大豆油；规定冷冻西兰花一个月内用完（原为两个月） [36] - **价格调整**：客单价下探至75元左右，较之前降低20%，且已降价菜品不再涨价 [36] - **创始人认错**：风波100天后，创始人贾国龙公开认错，表示“向顾客认错，向员工认错，也向我自己认错” [34][35] 公司治理与创始人管理风格 - **股权高度集中**：贾国龙夫妇通过直接和间接持股，对西贝集团的总体控制比例超过83% [59] - **“大家长”式管理**：创始人贾国龙管理风格被视为“权威的传统大家长”，强调“老板封顶”，即老板的觉察力决定了组织的天花板 这种集权风格确保了质量，但也可能导致对外部市场变化反应钝化和限制员工创新 [55][56][57][58] - **重视员工与高成本投入**： - **不裁员政策**：即使在舆情后计划关停部分亏损门店，也尽量安排员工到兄弟店，不打算裁员 [48] - **持续涨薪**：疫情结束后给员工普遍涨薪人均700-800元；将“赛场奖金”从1000万提高至1500万；舆情风波中又给员工涨薪500元 [51] - **理念**：贾国龙认为“西贝爱员工，员工爱顾客，顾客爱西贝”，并算“大帐”希望通过高投入收拢人心 [53] - **危机后的反思与调整**：贾国龙承认未来不能再独断专行，并透露公司正在重启股权分配计划，计划让出自己手中股份收益权分配给更多年轻人 [61] 行业背景与趋势变化 - **消费需求转变**：经济降速背景下，消费者对餐饮要求提高，更看重“体验”与“烟火气” 2025年上半年，大众点评/美团上“鲜活”关键词搜索增速达135%，“现炒”增速为71% [44][45] - **“现炒大流行”兴起**：2024年起，以乡村基为代表的品牌掀起“现炒”热潮 乡村基在全面推行门店鲜货现炒后，总成本上升4600万元，但门店数在不到两年内从不到1000家发展至突破2000家 [42] - **行业对标准化与预制菜的反思**：舆情事件引发行业对过去20年工业化、预制菜发展路径的集体反思 有观点认为“现炒大流行”可能带来食品安全和效率保障的新挑战，甚至是行业发展的一次“小倒退”，但同时也质疑极度标准化产品在餐厅渠道的竞争力 [64][67][68][70] - **规模竞赛暂缓**：由于宏观经济和消费者需求变化，中国餐饮行业的规模竞赛可能暂告停赛，越来越多品牌选择停止拓店或将重心转向海外 [65] 公司现状与未来展望 - **战略收缩与调整**：原计划2026年开店至400家，现决定将门店数维持在300家左右，进行“减脂增肌”，并考虑在2026年上半年关停部分亏损且客流恢复缓慢的门店 [48] - **运营模式回调**：为回应消费者对现制的需求，将更多工序（如包饺子）从中央厨房挪回门店完成，按计件工资鼓励员工，增加了新的成本项 同时，公司耗资建设的中央厨房有近一半产线停工 [62][63] - **创始人决心**：尽管经历危机，贾国龙表示如果公司挺过危机，将继续增加门店人力投入，并加快出海步伐，努力成为有国际影响力的中餐品牌 [73]