中国制造业与消费市场演变 - 10年前中国制造业面临内忧外患，内部成本红利消失、企业转型阵痛，外部电商冲击传统渠道[1] - 当时中日制造能力存在客观差距，引发行业焦虑[1] - 当前国产品牌已解决“能做出来”的问题，但产能溢出导致供给过剩[1] - 零售业呈现两面性：一方面行业陷入价格内卷，另一方面大量消费需求仍未得到有效满足[1] - 拉动下一轮经济增长的关键是在折叠的社会结构中找准需求并提高质量[1] 京东2024年业务扩张战略 - 公司2024年进行了空前密集的业务扩张，成为业界讨论焦点[1] - 外界关注点多集中于竞争表象，但公司各项扩张动作均围绕“供应链”这一共同战略核心[3] - 2月启动餐饮商家招募，仅限品质堂食商家，并对5月1日前入住商家实行全年免佣[5] - 7月投入10亿现金在全国招募“菜品合伙人”，由七鲜小厨负责餐食出品[5] - 6月高调入局酒旅业务，发布“最高3年零佣金”公开信，并与锦江集团展开战略合作[5] - 公司创始人刘强东密集会见各大酒店品牌高层，承诺不会挤压从业者利润空间[5] - 京东折扣超市遍地开花，卡位被视为供应链实力试金石的硬折扣赛道[5] 京东供应链能力的外溢与创新 - 公司发起的外卖大战虽焦点转移，但其推出的七鲜小厨全链路透明化模式，被视为餐饮外卖市场15年来最大的供应链模式创新[8] - 入局酒旅业务的意义在于揭露酒店业对OTA平台长期不满的现象，可能潜移默化改变行业认知[8] - 各项业务扩张本质是公司供应链能力的外溢[8] - 公司战略意图是与行业及品牌共创“超级供应链”，在不确定环境中为商家提供确定性[8] - 公司已脱离传统买卖流量的电商公司定位[8] 京东“超级供应链”赋能案例：恒洁马桶 - 800元以下的中低端马桶市场同质化严重、价格战激烈，商家长期处于亏损状态[9] - 商家常以低价商品作为“获客成本”来引流，以促进高利润商品转化[9][10] - 京东通过自营招标，筛选恒洁S3马桶作为主打产品，并以独家专供形式包销30万单[11] - 公司通过数据分析洞察用户对强力冲净、不易挂污、经久耐用等核心需求，联合品牌研发新一代S3陶瓷马桶[11] - 渠道铺设涵盖线上主页、秒杀、金榜、百亿补贴频道，并联合全国26家京东Mall及2万家京东家电家居专卖店同步销售[11] - 通过“超级爆品”营销项目进行精细化运营，形成从研发到售后的完整解决方案[11] - 售价569元的恒洁S3马桶在“超级爆品”活动首周销量突破1万台，流量环比日销增长超6倍，打破全渠道记录[12] - 该案例体现了品牌与平台相依相生的共创模式，是公司打造超级供应链的主要模式[12] 京东商业逻辑的演进与消费市场洞察 - 公司过去的商业逻辑体现在供应链的“重”，通过自营采买、自建仓储物流来保障商品质量、时效与售后[12] - 在家电3C赛道，这些因素为用户创造了“闭眼冲”的体验，成为其核心竞争力[15] - 当前公司对品牌设计、研发、制造等环节的介入正变得前所未有的深入[15] - 公司旨在通过提升质量这一最终命题，为其他品类和行业实现“一力降十会”的演化路径[15] - “超级供应链”布局的深入将提升其赋能品牌方法论的复用价值[15] - 麦肯锡报告指出，相较于两年前，城镇消费者信心普遍下降，而农村消费者信心明显增强[15] - 传统的“五环内外”消费划分标准已很大程度上失效，理解中国消费人口的折叠属性是找到机遇的关键[18] - 刺激消费需要多维度解法，白牌和源头工厂与电商接轨虽开发了新市场，但也加剧了内卷[18] - 互联网公司需重新赋予品牌实质性增长，而非仅陷入价格竞争[18] - 京东返璞归真的“慢”模式，其细水长流后的爆发力可能超出预期[18]

文章核心观点 - 当前中国经济面临内需不足与供需结构性错配的挑战 扩大内需需从单纯需求驱动转向“供需双向驱动” 即以新供给创造新需求 [2][3] - 京东提出的“超级供应链”战略旨在抓住此机遇 其核心是依托自营电商积累的供应链能力 通过洞察需求、创造供给、高效流通及出海 实现供需适配并刺激消费 [4][5] 基于消费洞察力 创造满足新需求的新供给 - 精准捕捉并转译细分多变的新需求是“以新供给创造新需求”的关键 需要专业“翻译者”作为桥梁连接需求与生产 [6] - 作为中国最大的自营零售商 京东与品牌共创独家定制产品 例如与格力共创的“AI节能王子Pro”空调累计销量达13万套 与联想共创的AIPC产品助其拿下AIPC市场35%的份额 [6] - 在家居领域 与恒洁共创的“恒洁S3陶瓷马桶”国补后售价499元 七天销量破万台 销量和增速升至马桶行业TOP1 [8] - 2024年 京东独家共建模式联合品牌超100个 共创新品交易额超300亿元 推动了“引领和创造新需求” [8] 基于渠道销售力 降低供给创新的销路顾虑 - 京东通过自营模式及线上线下全渠道 以独家包销、买断等方式为合作品牌兜底销量 降低其创新风险 [9] - 例如对恒洁S3马桶采取一票买断制 包销30万份 对格力空调AI节能王子Pro开出“行业最大确定性的采购订单” [9] - 与钛锅头部企业康巴赫集团合作推出新品 通过自营大单采买和限时首发策略 4小时交易额破100万 创下钛锅类目销售记录 [10] - 在家电和3C领域 京东常年保持千亿级别的采购规模 这种兜底销售模式增强了渠道与品牌的信任绑定 激励供给端创新 [11] 基于仓配履约能力 给流通提效 - 新供需周期下的物流提效不仅是送货快 更是通过优化供应链带来更好的商品和服务体验 [12] - 2023年 京东通过精准预测和仓网优化 将一罐奶粉从生牛乳到送达消费者的时间从几个月缩短到28天 已有飞鹤、伊利等品牌的50款商品合作该计划 [12] - 在生鲜领域 京东七鲜覆盖全球300多个产业带直采 在牛羊肉旺季实现全国核心城市次日达 部分城市基于前置仓实现1小时内送达 同时帮助商家综合物流成本降低10%左右 [12][13] - 物流履约能力将商品消费升级为“商品+物流”的服务消费 2024年我国服务性消费支出占居民人均消费支出比重已提高到46.1% [16] - 京东物流计划未来5年采购300万台机器人、100万台无人车和10万架无人机 以强化智能物流与履约效率 [16] 和品牌“抱团出海” 寻找国际增量 - 在满足内需的基础上 出海成为供给寻找增量市场的自然选择 趋势从产品出海转向技术、供应链及品牌出海 [17] - 品牌出海面临本地化挑战 包括产品设计、营销、物流、合规等 需要一整套跨境能力支撑 [17] - 京东的出海策略包括建设海外仓和收购海外渠道 坚持本地电商、本地团队、本地采购与本地发货 旨在海外再造一个京东 [17][18] - 京东采用“抱团出海”模式 品牌只需将货发至京东国内仓 后续过关、海外交付及履约均由京东负责 [18] - 目前京东全球海外仓总数超130个 覆盖23个国家和地区 终端销售渠道如京东Joybuy已在英、法、德等多国试运营 [18] 超级供应链战略的行业意义 - 京东的超级供应链战略是中国消费转型期的缩影 市场需要的是能满足新需求的新供给、更确定的交付和更高效的流通 [19] - 该战略使京东不仅能作为高效的日销平台 还能成为有效的品牌建设平台 并提升部分商品的全生命周期回报率 [19]