行业格局演变：零售渠道权力转移 - 传统零售渠道生态发生剧变，从过去“大单品+大分销+大广告”的黄金时代，转变为渠道“活”了并拥有极强用户掌控力的新时代 [1][4] - 零售商对品牌商的博弈能力大大加强，权力游戏发生前所未有的逆转 [4] - 新渠道物种共同点是拥有极强的用户掌控力，并开始思考为何要将大部分利润让给品牌商，从而催生自有品牌战略 [5] 新兴零售渠道形态分析 - 硬折扣、会员店、即时零售、社区团购等新渠道成为主流，它们不再是单纯的销售通道 [4][5] - 社区团购（如多多买菜、美团优选）采用“预售+自提”模式，将履约成本降到极致，成为价格敏感用户聚集地及品牌商清理库存或推流量款的主阵地 [5] - 零售商做自有品牌的深层动因是寻求“差异化”，以跳出价格战泥潭，其毛利通常比经销品牌高出20%-30% [5][6] 零售商自有品牌战略案例研究 - 香港百佳早期推行低价模仿的自有品牌战略（如“超值牌”）后遭遇挫折，因品质平庸损害渠道信任，最终战略回调，转向主打品质与精选的“SELECT”系列 [9][10][11][12][13] - 山姆会员店的自有品牌Member‘s Mark逻辑是重新定义“品质标准”，通过深度介入供应链建立渠道信任，使会员认为“只要是山姆选的，闭着眼睛买都不会错” [9][14] - 案例启示：简单的低价模仿无法撼动大品牌，但掌握了标准的深度定制足以重塑产业链 [15] 零售商发展自有品牌的挑战与局限 - 难点一在于供应链管理的黑洞，从贸易转向制造面临“重资产、长周期”的痛苦，零售商普遍畏惧库存积压风险 [16] - 难点二在于品类的局限性，自有品牌通常选择差异化小、高频刚需、情感属性弱的品类（如卫生纸、垃圾袋、坚果） [16] - 对于高技术壁垒、强情感链接、强信任背书的品类（如婴儿配方奶粉、高端护肤品、功能性饮料），零售商难以切入，品牌商护城河依然深厚 [16][17] 品牌商应对策略建议 - 第一，占据“信任”高地，拉高技术门槛，向功能性、极致化产品进化，增加模仿成本 [18][19] - 第二，抢占“心智”而非“货架”，在即时零售时代强化品牌即关键词，让品牌成为消费者的主动搜索对象 [19][20][21] - 第三，成为渠道的“品类合伙人”，利用数据洞察能力为渠道定制场景化解决方案，从供应商转变为价值共创者 [21] - 第四，进行全渠道布局，利用分散的、非标准化的毛细血管渠道（如夫妻老婆店）作为对抗强势渠道的底牌，守住深度分销基本盘 [21] 竞合关系展望 - 零售商与品牌商的关系正从纯粹买卖转变为微妙的“竞合关系”，双方相互试探与博弈 [22] - 博弈的最终胜出者取决于谁离用户更近，谁能为用户创造不可替代的价值 [23]