可乐大战的竞合关系 - 可口可乐与百事可乐自20世纪30年代开始商业竞争 80年代达到白热化 通过盲品测试优化配方 研发新口味 投入巨额广告 拓展销售渠道网络争夺消费者忠诚度与市场份额 [1] - 两大品牌通过共同创造可乐饮品强劲需求扩大软饮市场整体规模 拓展全球分销网络 从国际化大都市到偏远地区均覆盖自动售货机 [1] - 竞合关系使两大品牌获得空前知名度 通过相互借鉴成功经验与失败教训优化商业策略 市场红利惠及整个软饮行业 众多中小品牌搭乘其开辟的市场快车 [1] 科技领域可持续发展竞争 - 施耐德电气与西门子争当企业 市政和政府降低环境影响的首选技术合作伙伴 在能源管理 自动化和智慧基础设施领域处于领先地位 [2] - 双方培育多样化合作伙伴生态系统 涵盖安装产品电工至希望减少碳足迹的地方政府 设定覆盖减排 材料革新 废弃物管理的激进内部可持续目标 [2] - 绿色转型不仅是责任更是开拓新市场的战略机遇 通过可持续解决方案提高能效为客户降低运营成本 [2][7] 营养原料领域竞争格局重塑 - 2023年帝斯曼与芬美意合并成立DSM Firmenich 结合健康 营养和美容解决方案专长 科汉森与诺维信合并成立Novonesis 结合生物科学与生物技术专长 [3] - 两家新公司聚焦生物来源解决方案的重要性和价值 致力于提供替代高污染方案的生物工业解决方案 设定内部碳足迹减排目标 [3] - 锁定农业天然替代品 食品化妆品家居用品优势及生物塑料等新兴市场机会 通过技术创新助力客户实现碳减排目标 [3] 户外服装领域可持续实践 - 巴塔哥尼亚以降低环境足迹 提供终身维修服务 支持环保基层运动闻名 北面通过使用有机或回收材料 为缺陷产品提供终身保修建立声誉 [4] - 两个品牌均推出二手平台：Patagonia Worn Wear与The North Face Renewed 供消费者购买二手或翻新产品 [4] - 巴塔哥尼亚将相当比例利润投入环保事业 北面设立Explore Fund推动户外环保教育 通过产品 项目与传播塑造环境友好型户外伙伴形象 [4] 可持续发展竞争的核心价值 - 竞争促使企业专注于直接影响经营业绩 股东预期和长期韧性的实质性可持续发展议题 使可持续发展融入企业战略核心 [6] - 可持续发展本身创造利润 环保和社会责任实践深度融入核心商业战略 将可持续发展转化为盈利机会 实现经济效益与环境效益双赢 [7] - 通过超越行业标准成为注重环保客户的首选合作伙伴 不仅巩固现有客户关系更开辟新市场机遇 激发新型原料 材料 技术和服务创新 [8] - 作为可持续发展领导者更容易吸引追求工作意义的优秀人才 打造认同企业使命的高效团队 证明商业可以有所不同并为行业发展指明方向 [9] 可持续发展领域的合作模式 - 在政策倡导方面 企业通过合作推动政府政策和结构性投资优化 例如施耐德电气和西门子参与欧洲节能联盟推动能效政策和融资机制创新 [11] - 在标准制定方面 企业通过行业组织共同建立统一行业规范 例如欧洲特种食品配料行业联合会成员包括Novonesis和DSM Firmenich 制定食品配料行业统一标准 [11] - 在工具开发方面 企业合作研发碳排放测量 追踪和报告工具 例如Cascale组织帮助巴塔哥尼亚和北面等服装企业测量报告环境足迹 显著节省时间和资源 [12] - 通过特定平台进行知识交流与联合创新 例如巴塔哥尼亚和北面通过户外产业协会合作淘汰户外产品有害化学物质 可口可乐和百事可乐通过艾伦·麦克阿瑟基金会开发循环经济产品 [12] 竞争与合作的协同效应 - 竞争帮助企业吸引融入可持续理念的新客户 发现新市场和客户 吸引使命驱动型员工 为行业指明方向 作为可持续发展领军者广为人知 [13] - 合作推动政府出台支持性法规和投资 制定共享标准优化流程降低成本 在开发新解决方案和工具方面节省时间与资源 [13] - 竞争与合作共同推动可持续发展创新 提升客户对可持续解决方案认知度和可获得性 改变行业规范设定更高标准 证明可持续做法可实现性 [13]

奔驰与宝马合作战略 - 奔驰与宝马就汽油发动机供应展开高级阶段谈判 未来多款奔驰车型可能采用宝马2.0升涡轮增压四缸发动机（B48系）[1] - 合作发动机符合欧7排放标准 兼容纵置和横置平台 覆盖CLA/GLA/GLB/C级/E级/GLC及计划中的"小G"系列[1] - 发动机生产可能依托奥地利斯泰尔工厂 或在美国设厂规避关税[1] 中国市场充电网络布局 - 双方2024年3月在北京成立合资公司"北京逸安启新能源科技有限公司" 各持股50%[1] - 计划2026年底前建成不少于1000座高功率充电站 约7000个充电桩[1] - 首批充电站已于2024年10月投入运营 额定功率600千瓦 最大电流800安培 电压覆盖200V至1000V[2] 行业转型战略分析 - 传统豪华车企采取"油电并举"策略 平衡电动化转型压力与燃油车盈利现实[1] - 电动车销量增长未达预期 内燃机和混动车型仍是重要现金流来源[2] - 高端充电基础设施投资成为竞争差异点 合作可共享资源并分摊成本[2] 合作模式特征 - 发动机合作帮助奔驰避免燃油机研发投入 保证插电混动和增程产品竞争力[1] - 充电网络合作类似欧洲IONITY模式 但定位中国本地化运营[2] - 这种竞合关系体现传统车企面对产业不确定性的灵活策略[2]

一个周末中午，到一家网红餐厅吃饭。还没走进饭馆，就看到门口全是等候就餐的人。一看排在200号 以外，心想这次铁定吃不上了。没想到店员告知，也可以点个隔壁餐厅的菜，在隔壁店入座后再点本店 的菜，这样不用排队。果然隔壁店员也欢迎这种"吃法"。"在一家餐厅吃两家饭"，由彼此"争抢客源"到 互相"分享客源"，变直接竞争关系为合作共赢关系，成就"三赢"局面，引人思考。 市场欢迎竞争，但竞争不能被窄化为"你取代我、我取代你"。当人们聚焦"能一起得到什么"而非"你会 抢走我什么"时，竞争的攻防模式也就切换到了探索模式。 重庆大足区与四川安岳县地理相连、气候相近，过去一段时间，两地稻虾、中药材等产业陷入同质化无 序竞争。两地携手成立大安粮药合作园后，变对手为队友，变"抱团打架"为"抱团使劲"，产业规模扩大 了、产值提高了、品牌擦亮了。从斗而俱损到合而两利，证明搭好平台、建好机制，能够促进共赢之路 越走越宽。 当前一些地方、行业和企业，之所以出现"内卷"现象，原因之一是囿于思维局限，没有跳出自家的"一 亩三分地"。在狭窄的视野里，"发展的蛋糕就那么大"、市场的需求有限，别人多吃一块，自然会担心 自己少吃一块甚至吃不上，由此走上 ...