今年8月，安慕希围绕着品牌代言人白鹿推出了一次常规的物码营销活动，用户在活动期内购买指定包装产品、开箱扫码参与抽奖，就有机会抽中一款约 10 克足金制成的白鹿黄金海报。 然而，时隔四个月后，这个常规的物码营销玩法却在互联网上激发了热烈的讨论。原来，一位非白鹿粉丝的中奖者，选择将这张海报送去金店回收，金店 老板为了合理估价，将海报中的金箔抽出并现场融成了金豆，同时把整个过程记录成视频发布到社交平台，顺便宣传一下金店的融金手艺。 这个非常简单的记录视频，立刻引发了许多网友的讨论。有网友指出，这款海报在粉丝圈里可以卖到三万乃至五六万的高价，总而言之这并非一件普通的 黄金制品，而是一件具备情感绑定、象征意义和稀缺属性的收藏物，其二级市场价值远高于金价本身。 而更广泛的大众舆论则坚持另一套判断标准：黄金就是黄金，熔掉并无不妥，情绪无法折现。一张物质属性明确的金属制品，在短时间内被赋予了两套几 乎无法调和的价值体系。 而这场争论，折射出品牌营销生态的哪些变化？品牌营销人又可以从中得到哪些启示？ 物码营销的传统逻辑， 已经无法完整解释这次事件 在传统快消营销的视角下，物码营销已经是一套经历多轮迭代、高度成熟的品牌打法。一方 ...

中国线上消费品牌指数（CBI）核心观点 - 中国消费者的品牌消费意愿持续增强，线上引领增长的趋势更加显著 [1] - 品牌经营中，大促与平峰期可形成相互促进的良性循环，平峰期的稳态经营及将大促红利转化为持续复购和长期沉淀尤为关键 [1] - 2025年第三季度CBI指数较2023年同期增长4.4%，同比去年同期提升0.92% [1] 线上消费市场趋势 - 2025年第三季度快消品行业线上销售额同比增长16.8%，增速高于2024年同期的14.3% [3] - 结合国家统计局数据，当前市场环境中，中国品牌消费市场平峰期活力不减 [1] - 2025年天猫双11实现最近四年最好增长，大促负责完成声量与规模跃迁 [1] 品牌经营策略转变 - 品牌成功的关键在于把握电商大促增长机会，同时重视平峰期作为大促的承接阶段和品牌造血窗口 [3] - 通过精细化流量承接、会员留存与复购机制建设，品牌可在平峰期保持稳定基本盘，并为后续大促释放更高质量增长潜力 [3] - 场景化叙事取代过去依赖平台流量和价格战的模式，成为品牌造血的关键 [3] - 品牌需将产品融入具体生活切片，如礼赠仪式、定制服务、悦己体验，以强化用户黏性 [3] 品类增长逻辑与案例 - 电商平峰期，不同品类增长逻辑的核心聚焦在场景驱动及购买心智上 [3] - 快销品牌多强化节日礼赠或“悦己”心智，例如某彩妆品牌融合“新中式”与“年轻化设计”，主打“悦己收藏”和“梳妆台美学”场景 [4] - 服饰类品牌着重审美叙事与搭配方案 [4] - 食品品牌可结合节令与社交场景，例如某新上榜食品品牌结合中秋节令，以“特大月饼”出圈，带动高客单转化 [4] 平台选择与运营 - 品牌在平峰期积累心智、增加复购，选择能够进行深度品牌运营的平台很关键 [4] - 品牌可利用平台全域基建，在发布新品、换季等节点，将会员、老客等资源转化为复购 [4]

中国线上消费品牌指数(CBI)核心观点 - 中国消费者的品牌消费意愿持续增强，线上引领增长的趋势更加显著[1] - 品牌经营中，大促与平峰期可形成相互促进的良性循环，平峰期的稳态经营及将大促红利转化为持续复购和长期沉淀尤为关键[1] - 2025年第三季度CBI指数较2023年同期增长4.4%，同比去年同期提升0.92%[1] 线上消费市场趋势 - 中国品牌消费市场平峰期活力不减，2025年双11实现最近四年最好增长[1] - 大促负责完成声量与规模跃迁，平峰期是快消品牌进入消费者日常选择集合的关键节点[1] - 2025年第三季度快销品行业线上销售额同比增长16.8%，增速高于2024年同期的14.3%，线上引领增长趋势显著[3] 品牌经营策略转变 - 平峰期作为大促的承接阶段，是品牌造血窗口，复购是品牌成功的关键[3] - 通过精细化流量承接、会员留存与复购机制建设，品牌能保持稳定基本盘，并在后续大促中释放更高质量增长潜力[3] - 品牌经营核心从依赖平台流量和价格战，转向聚焦场景驱动及购买心智[3] - 场景化叙事成为品牌造血关键，品牌需将产品融入具体生活切片，如礼赠仪式、定制服务、悦己体验，以强化用户黏性[3] 品类增长逻辑与案例 - 在电商平峰期，不同品类增长逻辑各有差异[3] - 上榜快销品牌多强化节日礼赠或“悦己”心智，例如某彩妆品牌融合“新中式”与“年轻化设计”，主打“悦己收藏”和“梳妆台美学”场景[4] - 服饰类上榜品牌着重审美叙事与搭配方案[4] - 新上榜的某食品品牌结合中秋节令与社交场景，以“特大月饼”出圈，带动用户高客单转化[4] 平台选择与运营 - 品牌要在平峰期积累心智、增加复购，选择能够进行深度品牌运营的平台很关键[4] - 品牌可利用平台全域基建，充分利用发布新品、换季等节点，将会员、老客等资源转化为复购[4]

文章核心观点 - 公司的护城河并非永恒不变，当行业基础或竞争格局发生根本性变化时，护城河可能变窄或消失，这是投资者需要警惕并考虑卖出的关键信号 [2][5] - 巴菲特等价值投资者的卖出决策并非基于持有时间长短或盈利多少，而是基于公司基本面的恶化或发现了更具吸引力的投资机会 [2][7] - 那些拥有独特优势、高进入壁垒或难以被替代的公司，其护城河更为持久，是值得长期持有的投资标的 [10][11] 当心护城河的变窄 - 卡夫亨氏在2015年合并上市时市值约800亿美元，十年后市值萎缩至约300亿美元，其护城河因新零售渠道的冲击而变窄 [2] - 以沃尔玛、亚马逊和好市多为代表的新零售渠道凭借低价、高品质的自有品牌产品，严重挤压了卡夫亨氏等传统品牌制造商的生存空间和议价能力，削弱了消费者对传统品牌的忠诚度 [4] - 零售渠道的力量转移导致了“零售末日”，玩具反斗城、金宝贝等一批无法与大型零售商竞争的公司破产 [4] - 护城河侵蚀的现象普遍存在：人造钻石冲击戴比尔斯，数码摄影颠覆柯达，移动互联淘汰功能手机，新能源汽车动摇传统汽车帝国 [5] 何时卖出？ - 巴菲特反对仅因资产价格上涨或盈利而卖出的“止盈”策略，他认为不应仅仅因为持有时间长或盈利多而卖出股票 [2][7] - 理想的卖出时机是当公司基本面变糟时，或者当需要资金投入另一项预期回报率更高的投资时 [2][7] - 巴菲特在2017年出售IBM股票并增持苹果公司股票，这一互换为伯克希尔带来了巨大回报，是后一种卖出逻辑的例证 [7] - 巴菲特对报纸行业的投资态度转变体现了其跟随护城河变化而调整的策略：他持有《华盛顿邮报》近40年获利上百倍，但最终在2014年因行业基本面恶化而退出持股 [7][8] 不容易替代的公司 - 拥有“独门绝技”或高进入壁垒的公司不易被颠覆，例如可口可乐因其独特配方而未受零售巨头自有品牌的严重冲击 [10] - 巴菲特长期持有此类公司：持有可口可乐超过37年，初始投资13亿美元盈利超百亿美元；持有穆迪公司超过20年，最早投资5亿美元（市盈率约15倍）获得超30倍回报 [10] - 穆迪公司的强大护城河在于其市场信誉，发债机构选定评级公司后通常不会轻易更换 [10] - 石油、铁路、电力等重资产行业公司也具有难以替代的特性，它们玩家稀少，在国民经济中作用关键，通常采用成本加成定价，利润率稳定但不高 [11]

文章核心观点 - 企业经营的成功本质上是CEO认知升级速度与行业机会窗口期之间的赛跑，CEO需运用“加减乘除”的思维工具来解题：加法筑基、减法聚焦、除法归零、乘法爆发与进化 [1] 加法是筑基 - **角色叠加**：企业初创期，CEO需跳出专业舒适区，从“专才”转变为“整合者”和“六边形战士”，通过自身全能弥补组织在技术、市场、管理等方面的角色缺口，以跑通最小闭环 [4][5] - **认知扩容**：当企业面临增长瓶颈或战略拐点（如转型AI、出海），CEO需主动扩展跨界人脉与信息源，通过社交杠杆打破信息茧房，例如传统家电CEO向互联网CEO学习数据驱动、汽车制造CEO向科技公司学习软件生态、快消品CEO向文创行业学习故事化营销 [6][7][8][9][10] - **生活赋能**：CEO需通过培养运动、艺术等“无用之用”的生活习惯来建立工作之外的精神锚点，为决策质量和创造力补充底层能量，对抗决策疲劳 [11][12] 减法是聚焦 - **能力圈减法**：创业初期，CEO需明确能力边界，放弃“大而全”的野心，聚焦于“小而痛”的细分市场，并将80%的人力与资金集中投入一个核心产品或服务 [16][17][18] - **角色减法**：企业进入成长期，CEO需从执行者后退至战略层，聚焦于定方向、搭班子、带文化三件核心大事，并通过赋能型管理给予团队试错空间 [19][20][21] - **欲望减法**：为践行长期主义，CEO需克制贪婪，拒绝与核心能力无关的赚钱机会，不追求行业第一的虚名而追求用户离不开的实绩，并专注长期目标不被竞争对手带偏节奏，例如小野二郎拒绝连锁扩张、巴菲特坚持能力圈投资 [22][23][24] 除法是归零 - **成功归因**：企业取得阶段性成功时，CEO需用理性工具拆解成功要素，区分外部红利、平台能力与个人努力，通过列清单、做对比实验、写反思日记来避免归因偏差和成功麻痹症 [28][29] - **组织能力**：随着企业从初创期向成熟期演进，CEO需识别并淘汰过时的组织能力（如粗放式扩张），培育适配新阶段的能力（如精细化运营），并通过架构调整、人才替换进行“组织手术” [30][31] - **认知格局**：CEO需运用“第一性原理”穿透业务表象，通过连续追问“为什么”触及本质，并建立如零售的“效率×体验”、教育的“知识传递×效果验证”等底层模型，同时定期向跨领域学习以打破思维定式 [32][33] 乘法是爆发与进化 - **核心能力杠杆**：CEO需将可复制、可迁移的核心竞争力（如产品研发、供应链效率）转化为组织的系统能力，并借势行业趋势（如健康消费）与内容平台（如小红书、抖音）结合，实现指数级增长 [38][39] - **战略联盟乘法**：为突破增长边界，企业需寻找能力互补的合作伙伴，通过画“能力地图”明确优劣势，并签订对赌协议以规避价值观冲突，最终构建如苹果应用市场般的生态护城河 [40][41][42] - **自我乘法**：CEO的终极角色是成为精神领袖和系统设计师，通过梳理并内化组织使命愿景价值观，培养事业合伙人作为“种子”影响更广泛人群，并链接外部生态伙伴构建市场化生态型组织 [42][43][44] 知行合一 - **极端假设**：CEO需运用“放大10000倍”的指数思考击穿思维舒适区，例如思考用户量达10亿时系统的承载能力，或像马斯克设想火箭重复使用10000次以彻底改变成本结构（从6000万美元/次降至2000万美元/次） [46][47] - **长期视角**：CEO需拉长时间轴至“10000年”以锁定不变的本质，如餐饮行业永恒的用户需求是“吃得安全、吃得满足、吃得有尊严”，并警惕技术崇拜，回归人性底层需求 [49] - **失败预演**：CEO需通过“失败预演”构建组织免疫系统，例如建立“失败数据库”进行深度复盘，或像3M公司推行包容文化（允许员工用15%工作时间自主探索）及系统化创新管理（日均诞生1.6个新产品，累计超7万种），将失败转化为进化燃料 [50][51][52]

文章核心观点 - 中国企业出海模式正从早期的资本与技术输出，转向深度本地化与“躬身入局”的长期主义模式，以应对新兴市场的复杂性与多样性 [2] - 以森大集团和赛轮集团为代表的“生而全球化的企业”，通过人才高度本地化、文化互融、深度耕耘当地市场获得成功，其经验挑战了关于欠发达国家市场的传统认知 [2][5][8] 中国企业在非洲市场的演进与森大集团案例 - 中国企业如华为、传音、小米等在非洲和东南亚已有数十年出海历史，建立了品牌声誉和产业生态 [2] - 非洲市场并非均质，由54个国家组成，本质在于其无穷无尽的多样性，像由各种“格子”组成的棋盘，跨国经营面临政策、供应链、品牌与渠道等多重挑战 [3][4] - 森大集团自2004年从加纳起步，专注深耕非洲市场，从贸易商转型为“工贸一体化”企业，2015年起在非洲各国投资建厂，实现本地化制造与营销 [4][5][6] - 经过近20年发展，森大成为非洲建材与快消品领域的“隐形冠军”，销售网络遍布非洲大型批发商、超市及乡村小商店 [3][4] - 其成员公司乐舒适于2025年11月在港交所上市，成为“非洲消费品制造第一股”，2024年其婴儿纸尿裤和卫生巾在非洲销量占比均排名行业第一 [5] - 森大成功关键在于深入洞察本地需求，例如将卫生用品从大包改为小包销售，以适配不同消费能力（包括日均消费不足2美元的群体和消费升级的中产阶级） [5] - 公司海外本地员工比例高达90%，通过与当地顶尖高校合作管培生项目、组建多语种团队、利用领英等全球化平台，构建了持续的人才管道 [5] - 公司推行“文化互融”，包括与西非孔子学院合作中文课程、中方员工学习斯瓦西里语、共同庆祝当地节日（如加纳独立日）等，深化与当地的连接 [6] - 业务已从非洲拓展至秘鲁等拉美国家，通过生产本地所需产品，为当地工业化进程贡献力量 [6] 中国企业在东南亚的本地化实践与赛轮集团案例 - 过去3-5年，众多中国汽车制造和新能源企业选择在东南亚投资建厂，以利用当地政策与成本优势打造韧性供应链，但高效运营的关键卡点在于人才 [7] - 随着工厂智能化和自动化程度提升，中层管理岗和技术岗的人才缺口更加凸显 [8] - 赛轮集团作为中国轮胎行业率先出海的企业，2012年落子越南，随后在柬埔寨、印尼、墨西哥布局智能化生产基地，埃及工厂在建中 [8] - 公司通过自研的“橡链云”工业互联网平台支撑数字化生产，并深知未来对人才素质要求更高，因此在越南建厂之初便决定长期投入培育本土化人才 [8] - 十余年来，赛轮与越南当地理工院校深度合作，并派遣国内技术专家提供培训，培养了众多本土技术骨干和中层管理人员 [8] - 目前，越南工厂的中层管理岗已全部由当地人才担任，中方常驻员工占比不到2% [8] - 公司具备独特的选才眼光，不仅看重专业能力，也看重开放视野和沟通协作能力，并给予本土同事足够的赋能和授权 [9] - 公司大胆将越南人才外派至柬埔寨和印尼工厂，成为当地建设的重要支撑力量，体现了人才对公司的信心（如有越南员工举家迁往柬埔寨并在工厂附近开设餐馆） [8][9] - 通过吸引优秀海外留学生（如获中国政府奖学金的柬埔寨留学生美玉，3年内成长为中层管理人才）以及与领英长期合作关注行业人才趋势，公司储备了十几位优秀的当地管理型人才 [9]

文章核心观点 快消品行业正面临由线下渠道结构性变革带来的巨大压力，传统分销网络与生意秩序被冲击，渠道碎片化已成定局[1] 品牌厂商必须深刻理解变局本质并提前布局，这关乎其生存与发展[1] 未来的胜利属于那些能主动跳出舒适区、以消费者为中心重构渠道战略、并以数字化与供应链革新为双翼的品牌[17] 六大线下渠道变局与机会 - **夫妻老婆店**：作为品牌销量基石，生意清淡，面临客流锐减与成本飙升的双重挤压，依赖其“自然动销”的模式失效[2] 未来在于通过接入B2B平台和即时零售网络，转型为数字化赋能的社区“前置仓”[4] 品牌商需改变合作模式，从单纯供货转向赋能，提供适配小店高效周转的数字化工具与相应价格带商品[4] - **特殊渠道**：包括餐饮、网吧、棋牌、运动场馆等，拥有精准且高粘性的消费客群，正朝场景化、主题化演进[4] 对品牌商意味着更高的场景适配门槛，但也是规避大众市场竞争、培育种子用户、验证新品、建立场景强关联的绝佳阵地[4] 品牌需与渠道运营方共创场景体验，开发专属产品与营销活动，将渠道转化为品牌文化传播支点[4] - **便利店**：作为距离年轻消费者最近的物理触点，正陷入同质化与价格战[4] 对品牌商是挑战（需持续投入高费效比资源维持曝光），更是机遇（是新品上升、IP联动、收集年轻消费偏好的一线战场）[4] 品牌需利用其网络密度，将其作为数据与趋势的感知末梢，与年轻人建立高频沟通[4] - **商超卖场**：传统大卖场客流下滑、议价能力减弱已成定局，但其空间价值正在重构[4] 对品牌商，它不再是单纯的走量渠道，而是塑造品牌形象、进行沉浸式产品教育的核心体验场所[4] 品牌应减少无效SKU堆砌，转而投资打造主题陈列区、体验工坊，将卖场专柜升级为品牌与消费者深度互动的“城市展厅”[5] - **零食/硬折扣店**：凭借极致的供应链效率与低价逻辑迅速扩张，对品牌商的冲击是颠覆性的[6] 冲击包括迫使传统价格体系瓦解，以及其大力发展高性价比自有品牌直接争夺市场份额[6] 品牌商面临抉择：是维护价盘可能丢失客流，还是通过开发专供产品线积极拥抱，将其作为触达价格敏感客群、消化临期品、学习极致效率的课堂[6] - **即时零售**：已从应急服务变为日常消费，实现了对线下实体网点“货”的数字化与全域销售[6] 要求品牌商的供应链必须具备“线上线下一盘货”的实时协同能力，库存透明、分拣高效、配送敏捷[8] 对品牌不仅是新增量，更是激活遍布全国的线下网点资产、提升单点产出、满足消费者“所想即所得”需求的战略必选项[8] 未来线下零售格局预测 - **传统渠道“稳态进化”**：夫妻店将通过数字化和平台接入实现“弱连接”整合；商超则通过业态创新与线上融合找到新定位，整体市场份额趋于稳定但内部结构剧烈调整[9] - **特殊渠道价值“深度凸显”**：作为精准触达、培育特定消费群体的核心场景，其“品牌孵化”与“人群培育”的战略地位将进一步提升，成为品牌商必争之地[9] - **现代便利店与新兴渠道“双线扩张”**：便利店将持续网络渗透，并与年轻消费文化深度绑定；零食、硬折扣等新兴渠道将继续以其新逻辑分割市场，吸引价格敏感与追求便利的消费者，市场份额显著提升[9] - **全域融合的“新生态”终将形成**：所有业态都将被深度数字化重构，围绕“人、货、场”进行更有效率的匹配[11] 最终格局将是线上线下边界模糊，形成以消费者为中心，由数字化驱动、场景化体验、差异化效率模型支撑的全渠道零售新生态[11] 品牌厂商应对策略 - **战略心智重构：从“渠道管控”到“生态共建”**：摒弃将经销商视为博弈对象的旧思维，建立“企业生态构建者”新思维[12] 协同经销商，成为为渠道伙伴提供数据、工具、营销和供应链赋能的“平台方”，共同服务好各种场景下的消费者[12] - **产品与供应链重构：区隔与创新并行**：实施“产品区隔”策略，为核心利润渠道（如传统卖场）提供形象产品，为新兴折扣渠道开发专供商品，避免价格体系崩塌[13] 积极与头部零售渠道开展深度供应链合作，基于其会员数据反向开发定制商品，融入其“精选信任”体系，将渠道的信任背书转化为品牌增长动力[13] - **品牌价值重构：从“数据宣传”到“品质证言”**：在信息过载时代，信任源于真实可感的体验[14] 品牌需大幅增加线下体验投入，将渠道从销售终端转型为“信任触发器”，例如打造沉浸式主题体验区，将抽象的“品牌故事”转化为消费者可亲身验证的“品质证言”，以支撑品牌溢价[15] - **渠道关系重构：透明分利，深化伙伴信任**：借鉴“成本透明”智慧，在合理范围内与核心渠道伙伴共享成本与利润结构信息，建立基于诚信的长期关系[16] 改革费用模式，减少不可预测的后台费用，转向以清晰销售激励和服务付费为主的合作模式，降低渠道摩擦成本，将博弈关系扭转为共赢关系[16] - **组织能力重构：组建敏捷型“渠道纵队”**：针对不同渠道或消费场景逻辑设立专业化团队[17] 赋予这些“渠道纵队”更大的自主权，配备专属的产品、营销和费用资源，使其能够快速响应不同渠道的独特规则与需求，以组织的敏捷性应对市场的碎片化[17]

文章核心观点 - 华与华凭借其“超级符号”营销方法论在快消品等行业取得显著商业成功，但其设计风格因乡土气息和同质化而备受争议，且该策略并非适用于所有类型的企业 [1][5][7] 华与华公司概况与商业模式 - 公司由华杉、华楠兄弟于2002年创立，以“超级符号”方法论为核心提供营销咨询服务 [5] - 服务客户包括西贝、海底捞、蜜雪冰城、华莱士、东鹏饮料、绝味鸭脖等众多知名连锁品牌，餐饮食品企业占据重要位置 [5] - 公司年业绩增长率保持在10%左右，服务客户续签率为30%～50%，平均服务单价为500万～600万元 [6] - 服务西贝10年收费达6000万元，被称为“中国营销咨询行业最贵服务商”之一 [1] “超级符号”方法论详解 - 核心理论是创造“超级符号”，外界将其设计原则总结为“大、亮、多” [5] - 内部推崇丰田式工作法，将创意工作流程化、标准化，形成“创意流水线”模式 [5] - 方法论旨在通过通俗易记的符号和魔性传播快速抢占大众心智，实现“一眼认出、一秒记住” [8][10] - 其“乡土气息”被解释为降低传播成本的刻意策略，通过制造冲突感引发讨论，完成免费扩散 [8][9] 方法论的成功应用案例 - 蜜雪冰城：雪王形象与“甜蜜蜜”洗脑神曲使其成为国民品牌，门店数从5000家发展到20000家仅用3年 [5][8][9] - 西贝莜面村：打造“I❤莜”品牌形象 [5] - 东鹏特饮：推出“累了困了喝东鹏特饮”的广告语 [5] - 海底捞：将“免费”二字作为视觉锤应用于小料台，提升了翻台率 [9] - 读客文化：将“超级符号”策略复刻至图书出版，打造出《藏地密码》《半小时漫画》等现象级畅销书 [6] 方法论的局限性与失败案例 - 风格被认为缺乏高级感和审美，可能不适合走高端路线的品牌 [7][8] - 视觉符号（如格子）同时应用于多个品牌，导致品牌同质化困境 [8] - 失败案例包括：李子园（营销未解决产品核心问题致净利润下滑）、金沙摘要酒（新口号破坏高端文化底蕴致业绩大跌）、鹅夫人（符号与高端定位不匹配致闭店潮） [8] - 某高端美妆礼盒设计因乡土风格像“乡镇嫁娶”，在小红书引发负面反馈，品牌3个月后更换包装 [9] 适用企业类型分析 - 更适合大众消费品、需要开拓下沉市场或依赖高频曝光的快消品企业 [8] - 适配预算充足、追求快速建立品牌认知的中小企业，或品类老化、需要一夜翻新的老品牌 [8][11] - 适合决策周期短、客单价低、复购率高、销售压力大于品牌溢价的行业 [9][11] - 对于需要塑造高溢价、复杂品牌内涵或强情感连接的品牌并不完全适用 [10][11] - 企业在发展初期和规模化扩张后，对咨询服务的战略需求不同，初期需要快速占领心智，后期则需要更系统化的策略 [11] 关联公司读客文化的业绩表现 - 华楠、华杉分别持有读客文化约41.02%和29.58%的股份，为公司实际控制人 [6] - 2023年，公司净利润由盈转亏 [6] - 2024年前三季度，公司实现营业总收入2.57亿元，同比减少12.19%；归属于上市公司股东的净利润为652.10万元，同比大幅下降56.72%；扣非净利润仅为31.07万元，同比下滑95.09% [6]

外资企业在华社会责任发展历程 - 上世纪90年代是外资企业在华社会责任实践的重要转折点，因劳动条件、安全与排污等管理缺口引发公众关注和地方政府介入，促使企业开始回应本土社会期待[2] - 1990年代中后期，全球供应链的外部压力开始进入中国，国际玩具业协会、公平劳工协会等国际标准体系落地，跨国品牌对供应商实施社会合规审计，使企业社会责任从抽象理念转变为必须落实的行动[3] - 进入21世纪，随着中国迈向高质量发展，外资企业角色从制造合作方转向价值共创者，政府通过《外商投资法》、缩减负面清单等政策优化营商环境，明确了外资企业社会责任的规范边界[3] - 2025年上半年，全国新设立外商投资企业达3万余家，同比增长11.7%，实际使用外资4232.3亿元，显示外资在华投资保持韧性[3] - 当前外资企业社会责任实践呈现“双重嵌入”特征，既要遵循SDGs、GRI等国际规范，又要回应乡村振兴、共同富裕、绿色低碳等中国特色目标[4] 西门子可持续发展路径与产业共创模式 - 西门子中国推出“1.5.0”可持续发展战略，以全球DEGREE框架为战略指引，明确五大战略支柱，并以“零碳先锋计划”为战略重点[7][8] - 公司计划到2030年帮助全球供应链减碳20%，到2050年实现净零排放，并在中国支持超过1000家供应商加速减碳[9] - 公司目标到2030年全球自身运营（范围1和2）减碳90%，在中国将主要工厂打造为国家级绿色工厂[9] - 公司90%以上业务助力客户实现可持续发展，目标到2030年全球累计帮助客户减少排放超10亿吨，在中国支持超过5万家企业实现绿色低碳高质量发展[9] - 西门子成都数字化工厂在2019财年至2025财年间，实现产值增长73%的同时能效提升20%，成为全球17家“可持续灯塔工厂”之一[10] - 西门子南京数字化工厂每年可减少3300吨二氧化碳当量排放，相当于慕尼黑往返纽约约400趟航班[10] - 截至2025财年，超过50000种西门子产品获得西门子EcoTech声明，在中国有4款产品入选工信部“绿色设计产品名单”[11] - 2024财年，西门子销售的创新产品在其生命周期内帮助客户实现约1.44亿吨温室气体“避免排放”，超过公司整个价值链产生的1.21亿吨排放量[11] - 截至2025年，西门子在中国帮助超过500家供应商加速减碳，覆盖在华所有供应商碳排放的八成以上，并建立覆盖近7000家供应商的碳排放信息管理系统[13] - 西门子通过“数字未来教育计划”与30余所中国职业教育院校合作，课程使超过15000名教师、学生和社会学习者受益[16] - “西门子爱绿教育计划”自2018年以来支持近3000名大学生志愿者，使20万乡村学生、教师和村民受益[16] 雀巢中国农业可持续转型 - 2024年雀巢在中国的销售额约为54亿瑞士法郎，约占集团总收入的5.9%，实际内部增长率高达4.3%，优于全球业务增速[21] - 公司提出通过再生农业实现长期碳中和，设定“2030年50%核心原材料来自再生农业”的目标，2024年温室气体排放已较2018年减少20.38%[22] - 在云南咖啡产区，企业推动引入荫蔽树、禁止使用除草剂、回收咖啡鲜果皮用于有机堆肥等措施，形成“碳汇能力提升—农户收益改善—供应链稳定性增强”的共赢结构[22] - 2024年，雀巢已有44.5%的重点原材料符合《负责任采购核心要求》框架标准[25] - 2024年，企业提供1320亿份强化微量营养素可负担产品，支持低收入家庭、儿童和老年群体获取基础营养[27] 宝洁循环包装可持续创新 - 宝洁“Ambition 2030”战略提出，截至2030年实现全球100%包装可回收或可重复使用，原生塑料使用量较2017年减少50%[29] - 2024财年，宝洁已实现Scope 1&2温室气体排放较2010年削减60%，接近2030年65%的目标[31] - 2024财年，宝洁制造环节固体废弃物资源化率达到99.6%，单位产量用水效率较2010年提升26%，水资源回收达到34.9亿升[31] - 宝洁“Tide Cold Certified”项目推广冷水洗衣，“SwitchtoShort”活动推广洗碗机短周期清洗，平均减少33%使用环节碳足迹[32] - 宝洁联合零售企业开展“软塑新生”项目，覆盖39个城市，推动软塑包装回收路径形成[32] 赢创以“下一代战略”驱动转型 - 赢创2024年实现销售额151.57亿欧元，其可持续业务“下一代解决方案”销售额占比45%，贡献收入超68亿欧元，较2021年提升12个百分点[36] - 中国是赢创全球重要市场，2024年销售额占比19%[36] - 公司在上海、南京、广州等12个生产基地中，8个已实现100%使用绿色电力，南京基地蛋氨酸生产线单位产品二氧化碳排放较2021年下降18%[36] - 公司联合万华化学、恒逸石化等在宁波石化经济技术开发区推进循环经济项目，2024年帮助园区整体减少固废排放2.3万吨、节水150万立方米[36] - 2024年，公司可持续性分析体系已覆盖532个“产品—应用—区域”组合[37] - 赢创在斯洛伐克建成的工业级鼠李糖脂生产基地，实现较传统表面活性剂生产减排65%，并应用于联合利华和上海家化的产品中，助其碳足迹降低约20%[38] - 公司气体分离膜产品用于中国生物天然气项目，每年累计减排二氧化碳超80万吨[38] - 企业计划于2022—2030年间投资7亿欧元，目标在2030年将Scope 1&2排放较2021年下降25%[39] - 2024年，赢创关闭德国马尔基地最后一座煤电设施，预计每年减少二氧化碳排放100万吨，全球外购绿色电力占比已达47%[39] - 在德国达姆施塔特基地，通过电磁感应加热替换天然气加热，热效率由60%提升至90%，单位产品能耗降低30%[40] - 在广州基地，通过电驱动替代柴油设备，实现每年约5吨氮氧化物减排[40] 始祖鸟烟花事件与ESG治理反思 - 2024年9月19日，始祖鸟在西藏喜马拉雅山脉江孜热龙地区上演大型烟花表演《升龙》，使用145根彩烟，引发公众对环境破坏的广泛关注[42] - 事件暴露了企业可持续发展实践中的“漂绿”嫌疑，挑战了公众对自然的情感与道德底线[42][44] - 事件揭示了企业ESG治理可能存在“重披露、轻执行”、“重合规、轻沟通”、“重供应链、轻社会预期”的纵深不均衡问题[45] - 中国资本市场对“漂绿”现象治理趋严，2024年5月起沪深北交易所实施《上市公司可持续发展报告指引》，强调披露必须“客观、真实”[47] - 事件凸显跨国品牌在华ESG实践需超越“规则的简单移植”，必须理解并尊重中国本土的生态保护意识与社会文化期待[48]

市场整体表现 - 2025年前三季度中国快消品市场销售额同比增长1.3%，增长主要由销量同比增长3.8%拉动，平均售价同比下跌2.4%，跌幅较2024年同期的3.4%有所收窄 [1] - 分季度看，一季度销售额同比增长2.7%，复苏明显，二、三季度增速分别放缓至0.7%和0.4% [1] - 三至五线城市贡献了快消品市场整体增长的约80%，成为推动销量复苏的主引擎，而一、二线城市市场竞争预计将进一步加剧 [1] 品类表现与价格趋势 - 报告将快消品分为包装食品、饮料、个人护理和家庭护理四大类目，前三季度除饮料销售额下滑外，其余三类均增长，包装食品增长3.4%，个人护理增长1.1%，家庭护理增长3.3% [2] - 四大类目平均售价均下跌，其中饮料类目价格跌幅最大，同比下降4.6% [2] - 在27个快消品细分品类中，有19个面临价格下行压力，个人护理与家庭护理类目除牙膏外均售价下跌，饮料类目中约半数品类（如牛奶、酸奶、瓶装水、即饮茶）持续承压 [2] - 部分品类高端产品线（如巧克力、婴配奶粉、啤酒）实现价格止降反升，显示市场呈现两极化发展趋势 [2] 渠道动态与格局演变 - 线下新兴渠道增长显著，前三季度折扣店、零食集合店、仓储会员店销售额分别同比增长92%、51%和40% [3] - 上述渠道在快消品总销售额中占比提升，折扣店从0.2%升至0.4%，零食集合店从0.6%升至0.8%，仓储会员店从1.6%升至2.3% [3] - 电商格局持续演变，截至三季度末，淘宝/天猫市场份额为28%，抖音为26%，拼多多为15%，京东为14%，快手为4%，抖音份额持续扩大 [3] - 即时零售渠道在第三季度增长7.9%，扭转去年下滑趋势，主要受益于闪送服务普及与平台促销 [3] 渠道战略与行业趋势 - 专家建议品牌以全渠道视角区分“势能渠道”（如仓储会员店、抖音电商，侧重品牌建设与新品推荐）与“动能渠道”（如便利店、大卖场，侧重效率优化与利润转化），通过前者“种草”，后者实现变现 [3] - 渠道呈现三大趋势：便利化（消费者对快速获取商品需求增强）、折扣化（追求高性价比业态加速发展）、零售商品牌化（零售商角色转变为能与品牌方共创产品与服务的合作方） [4]