文章核心观点 - 上海证券交易所发布《公司债券受托管理业务指南》，旨在引导受托管理人从被动的合规督导者转变为主动的信用价值发现者，将主动信用管理理念贯穿债券全生命周期，以优化发行人的长期信用曲线并前置风险应对 [1][3] 市场背景与现状 - 2025年以来上交所公司债市场发行活跃，发行规模近4.5万亿元，同比增长20% [2] - 高成长产业债已发行88单，科创债同比增长超60%，中小微企业支持债券同比增长超800%，服务国家战略债券同比增长超50% [2] - 截至2025年11月末，上交所公司债券市场存量规模近14万亿元 [2] - 过去债券市场存在“重承销、轻受托”倾向，受托管理多被动执行规定动作 [3] 政策与指南要点 - 《指南》首次将信用管理理念贯穿债券产品全生命周期，并设专章鼓励支持主动信用管理工作 [1] - 《指南》细化了券商在信用监测、信息披露、持有人会议等工作环节的实践要求 [1] - 《指南》为主动信用管理绘制了从监测、发起、实施到激励的“路线图”，并提供了工具箱与示范案例 [3] - 监管将体现扶优限劣导向，对主动信用管理成效显著的券商和信用水平较好的发行人给予市场化支持 [1] 主动信用管理的实践与案例 - 2024年下半年以来，上交所在行业试点范围内推动券商开展主动信用管理先行先试，多家试点券商实践案例已逐单落地 [1][4] - 华泰联合案例：协助信用资质较弱的发行人对接适配担保机构取得增信，降低融资成本并提升信用水平 [5] - 光大证券案例：协助解决债券二级市场交易价格与估值偏离问题，通过沟通估值模型和加强投资者交流改善发行人资信，助力其于2025年成功发行高成长产业债 [5] - 实践成效：发行人提升信用并降低融资成本，投资人权益得到保护并获得稳定收益产品，券商债券业务提质增效，形成良性循环 [5] 券商的组织与激励机制 - 券商组织架构各异，受托团队有的设在投行业务部门，有的设在质控部门，导致工作机制差异 [5] - 中金公司模式：由投行条线业务开发委员会立项，受托管理团队同属投资银行部，公司内各条线共同执行信用提升计划 [6] - 中信建投模式：受托管理团队设在质控部门，成立跨部门信用提升计划工作组，方案经审批后协调各条线合力推进 [6] - 激励机制被视为推动转型的关键保障，部分试点券商考虑按主动信用管理工作数量、成效等维度进行加分激励 [6] - 有效的主动信用管理需要发起、决策、统筹、分工、激励全流程的机制保障 [6]

上交所发布《公司债券受托管理指南》推动主动信用管理 - 上海证券交易所于2025年12月24日正式发布《上海证券交易所债券存续期业务指南第5号——公司债券受托管理》[3] - 该《指南》首次将信用管理理念贯穿债券产品全生命周期，并设专章鼓励支持主动信用管理工作，引领受托管理人角色从“合规督导者”向“价值发现者”深化[3][7] - 上交所负责人表示，下一步将推进受托管理业务提质增效，鼓励券商探索适合自身的发展道路，并对主动信用管理成效显著的券商及信用较好的发行人体现“扶优限劣”导向[4] 公司债券市场发展现状与背景 - 2025年以来，上交所公司债市场发行活跃，发行规模近4.5万亿元，同比增长20%[6] - 其中，高成长产业债已发行88单，科创债同比增长超60%，中小微企业支持债券同比增长超800%，服务国家战略债券同比增长超50%[6] - 截至2025年11月末，上交所公司债券市场存量规模近14万亿元[6] - 债券发行人多为持续滚动融资主体，构建信用基础已成为存续期管理的“生命线”[6] 《指南》核心内容与“路线图” - 《指南》是交易所市场首个针对债券受托管理业务的专项指南，为主动信用管理绘制了从监测、发起、实施到激励的“路线图”[7] - 支持受托管理人根据不同发行人信用特征“量体裁衣”，开展主动信用管理[7] - 提供了工具箱与示范案例，例如通过债券购回、回售转售等市场化工具，或与增信主体、评级机构等沟通协调，以及采取路演、培训等措施，以实现发行人信用的识别、传递、修复、巩固和增强[7][8] 券商试点实践与案例 - 自2024年下半年起，上交所已在行业试点范围内推动券商开展主动信用管理的先行先试，目前多家试点券商的实践案例已逐单落地[3][9] - 实践案例显示，发行人提升了信用、降低了融资成本，投资人权益得到保护，券商债券业务提质增效，形成良性循环[9] - **华泰联合案例**：针对发行人信用资质较弱、融资成本较高的情况，协助其对接适配担保机构取得增信措施，并做好市场推介，提升信用水平[9] - **光大证券案例**：针对债券二级市场价格与估值偏离问题，协助沟通讨论估值模型，准确反映发行人信用状况，加强与投资者交流，最终发行人资信改善并于2025年成功发行高成长产业债[9] 券商内部机制与组织模式 - 券商组织架构各异，受托团队有的设在投行业务部门，有的设在质控部门，导致工作机制差异[10] - **中金公司模式**：由投行条线业务开发委员会立项，同属投资银行部的受托管理团队发起主动信用管理，公司内各条线共同执行信用提升计划[10] - **中信建投模式**：受托管理团队设立在质控部门，成立跨部门信用提升计划工作组，受托团队提出方案经审批后协调各条线合力推进[10] - 部分券商强调，有效激励是推动转型的关键机制保障，考虑按完成的主动信用管理工作数量及成效等维度进行加分激励[10] - 上交所相关负责人指出，主动信用管理的有效推进需要发起、决策、统筹、分工、激励全流程的机制保障[11]