行业管理费变革趋势 - 创投基金管理费率普遍下降，目前普遍在1%至1.5%之间，难以收取2%的管理费 [1] - 管理费收取节奏与基金考核挂钩，政府引导基金认缴部分只给1%管理费，实缴后才给到2% [1] - 部分GP主动让渡利益，根据完成业绩指标的进度收取管理费，实现超额收益率可获得额外分成 [2] - 政府和国资类LP引入年度绩效考核机制，根据投资进度、返投进度进行年度评价，未达标将扣减管理费 [2] 政策导向与影响 - 政策明确政府投资基金的管理费应以实缴出资或实际投资金额为计费基础 [3] - 部分地区规定管理费每年合计不超过基金实际投资金额的2%，按实际投资时间计算，需根据绩效考核结果确认 [3] - 政策要求管理费优先从基金收益或利息中支付，原则上不允许在本金中列支 [3] 行业运营策略调整 - 中小GP普遍开启开源节流模式，通过精简组织架构、缩减办公面积、迁入联合办公场所或远程办公来压缩固定成本 [3] - 将财务、法务、投资者关系等非核心职能外包，或与其他机构共享团队资源以降低人力成本 [3] - 投资端采取轻量化思维，对远距离项目先通过远程沟通筛选，确认靠谱后再安排现场尽调 [4] - 多家中小GP共享项目来源与投资团队，共同完成前期尽调并按比例分摊成本 [4] 投资能力与资源整合 - 行业核心转向提升投资能力与资源整合能力，以投出好项目和完成返投要求来赢得LP信任 [4] - 投资流程前置，在基金洽谈合伙协议时即接到投资任务，要求在某节点前拿出一批储备项目 [4] - 部分基金在设立前已完成项目立项和尽调，就等资金到位立即投资，以抢时间完成投资和返投进度 [4] 团队稳定性与项目储备 - 核心团队的稳定性对保障项目储备充足、投资和返投进度至关重要 [5] - 中小基金的痛点在于团队不稳定，核心成员离职会导致项目储备中断，影响考核达标 [5] - 为应对返投标准变化的风险，GP会主动超额完成要求，例如要求返投1.5倍则尽量做到1.6至1.7倍 [6] 行业长期发展逻辑重塑 - 管理费机制收紧倒逼GP将精力投入到筛选优质项目、做好投后赋能、确保返投达标等核心业务上 [6] - 行业从拼募资能力转向拼投资硬实力，通过投出明星项目获得超额收益分成（carry）来赚钱并吸引更多LP合作 [6]

"我们最近募的一只基金，管理费仅在1%—1.5%之间，现在已经很难收到2%的管理费了，特别是有引 导基金出资的基金。"华南某VC（风险投资）机构募资负责人方晨（化名）对记者表示。此外，部分政 府引导基金对支付管理费还设置了多重条件，"有些政府引导基金认缴部分只给1%的管理费，实缴后才 给到2%，但不少引导基金是按具体项目出资的，这就意味着我们没法提前拿到整只基金的管理费，资 金周转压力比以前大了很多。"方晨说。 据记者了解，在募资难的大环境下，一些GP还开始"卷"管理费，部分GP甚至主动"让渡"利益以争取出 资人（LP）的信任。比如，与LP约定，在不同投资阶段，根据GP完成业绩指标的进度收取管理费，若 最终实现超额收益率，还可获得额外的管理费分成。 除了费率下降和"卷"管理费，政府和国资类LP的管理费支付模式也更趋严格，引入了年度绩效考核机 制。"政府LP会根据投资进度、'返投'进度对我们做年度评价，没达标就罚管理费，第二年直接从应支 付的管理费里扣减。"华南一家有30亿元管理规模的VC机构募资人士程露（化名）对记者表示，尽管基 金投资期通常有3—5年，但LP的考核是一年一核，"业绩考核80分以上才百分百支付 ...

行业核心观点 - 创投基金管理费变革进入深水区，费率普遍下降，收费节奏与基金考核挂钩成为新趋势 [1] - 政策推动管理费改革，倒逼行业从依赖管理费生存转向比拼投资硬实力，行业发展逻辑正在重塑 [1] - 管理费机制收紧是推动创投行业回归本质的契机，促使机构更专注于核心业务 [5] 管理费变化趋势 - 管理费费率普遍下降，目前很难收到2%的管理费，普遍在1%至1.5%之间 [1] - 政府引导基金认缴部分只给1%管理费，实缴后才给到2%，且按具体项目出资导致资金周转压力增大 [1] - 部分GP主动让渡利益，根据完成业绩指标的进度收取管理费，实现超额收益率可获得额外分成 [2] - 政策明确管理费应以实缴出资或实际投资金额为计费基础，部分地区规定每年合计不超过基金实际投资金额的2% [2] 管理费支付与考核机制 - 政府和国资类LP引入年度绩效考核机制，根据投资进度和返投进度进行年度评价 [2] - 业绩考核80分以上才百分百支付管理费，60至80分则打折支付，未达标部分直接从应支付管理费中扣减 [2] - 管理费支付模式更趋严格，可按季度预提但最终需根据绩效考核结果确认，优先从基金收益或利息中支付 [2] 行业运营策略调整 - 管理费收入缩水迫使中小GP开启开源节流模式，轻量化运营成为行业共识 [3] - 机构通过压缩固定成本、精简组织架构、缩减办公面积、迁入联合办公或远程办公来减少开支 [3] - 非核心职能如财务、法务、投资者关系等被外包或与其他机构共享团队资源以降低人力成本 [3] - 投资端策略调整体现轻量化思维，对远距离项目先远程沟通筛选，确认靠谱后再安排现场尽调 [3] - 多家中小GP共享项目来源与投资团队，共同完成前期尽调并按比例分摊成本 [3] 投资能力提升与转型 - GP积极探索开源路径，核心是提升投资能力与资源整合能力，以投出好项目和完成返投要求赢得LP信任 [4] - 投资任务前置化，基金在谈合伙协议时已接到投资任务，要求在某节点前拿出一批储备项目 [4] - 部分基金在设立前已完成项目立项和尽调，就等资金到位立即投资以抢时间完成进度 [4] - 核心团队稳定性至关重要，是保障项目储备充足和投资返投进度达标的關鍵 [4] - GP主动超额完成返投要求以应对标准变化风险，例如要求1.5倍返投会尽量做到1.6至1.7倍 [5] - 行业从拼募资能力转向拼投资硬实力，通过投出明星项目获取Carry赚钱并吸引更多LP合作 [5]