字节跳动的产品迭代策略 - 产品团队与技术团队通过拆分功能为"乞丐版"、"标准版"、"豪华版"三阶段上线，化解上线时间冲突，最终获得用户好评和品牌合作机会[1] - 该案例印证了管理学中"第3选择"理论，即在冲突中寻找让双方获得更大价值的全新方案[1] SaaS公司的薪资困境解决方案 - 技术总监通过成立"技术输出小组"将公司技术能力对外输出，第一年带来800万额外收入，实现个人收入翻倍和公司新增现金牛业务[2] - 该方案突破了传统加薪或离职的二元选择，体现了"做更大蛋糕"而非"切分现有蛋糕"的思维[2][3] 行业协同创新案例 - 华为在欧洲市场通过"联合实验室"模式与运营商共同研发、利润共享，突破诺基亚、爱立信围堵并将对手转化为合作伙伴[3] - 拼多多在下沉市场避开"二选一"竞争，推出"新品牌计划"直接连接工厂与消费者，市值在2024年一度超过阿里巴巴[5] - 美团与饿了么建立"商家联盟"，拼多多采用"拼工厂"模式，均体现从二元对立中寻找第三条路径的思维[3] 四步协同法实施框架 - 第一步：通过主动提问"也许我们可以创造一个更好的方案"打破对抗僵局，传递合作信号[7] - 第二步：共同界定成功标准，回答4个关键问题明确共赢目标，如将员工加薪与业务贡献挂钩[8] - 第三步：遵循7项原则进行不设限头脑风暴，包括保持游戏心态、不急于下结论、使用可视化工具等[9][11] - 第四步：当方案符合成功标准且双方均认为优于原方案时，确认为"第3选择"并执行[10] GET陷阱与行业警示 - GET陷阱表现为执着个人收益(G)、被情绪控制(E)、死守地盘(T)，如教培行业"双减"前明知内卷不可持续仍不敢停止[12] - 破解之道在于相信协同收获大于零和博弈，引用美团王兴"同向为竞，相向为争"的竞争本质观点[12] 协同思维的本质 - 冲突根源常为沟通不畅与思维局限而非资源稀缺，如中美贸易摩擦显示"极限施压"的局限性[13] - 第3选择本质是在对抗中寻找合作、竞争中创造共赢，典型案例包括橙子分配段子展示的资源优化配置[13]

文章核心观点 - 文章核心观点是介绍史蒂芬·科维提出的“第3选择”思维模式，旨在解决职场中的冲突，其核心在于超越非赢即输的对抗或逃避模式，通过协同创造一种能让双方都获得更大价值的全新方案 [1][3][7] “第3选择”的定义与思维陷阱 - “第3选择”的核心是不执着于冲突双方的原有方案，而是共同创造“我们的方案”，以此跳出“非此即彼”的思维陷阱 [3] - 面对冲突时，逃避（和解）或对抗（贬低、奉承、妥协）通常会导致双输或不公平的结果，而“第3选择”思维则寻求为员工提供情感回报并为公司创造新价值 [3] - “第3选择”的逻辑不是切分现有的利益（馅饼），而是一起将利益做大（做更大的馅饼），其本质是转折性的而非单纯的和解 [7] 达成“第3选择”的四步协同法 - 第一步是通过主动提出合作邀请来打破对抗僵局，例如提问“你愿意试试‘第3选择’吗？”或“多告诉我一些”，以传递合作信号并打开沟通缺口 [10] - 第二步是界定双方都认可的成功标准，需要共同回答四个问题以明确共同目标，例如在加薪谈判中可将成功标准定为员工主导拓展业务且薪酬与业绩提升挂钩 [11][12] - 第三步是进行不设限的头脑风暴以创造方案，需遵循七项原则，包括保持游戏心态、不急于下结论、使用可视化工具、激发创意、限时输出、拒绝二选一以及多储备想法 [13] - 第四步是达成协同并行动，当方案符合成功标准且双方均感觉比最初方案更好时即可确认，例如员工薪酬与业绩挂钩的方案既非直接加薪也非拒绝，而是新路径 [14] 支撑“第3选择”的三种核心思维 - 第一种思维是“我看到自己”，要求冲突方跳出自我防御，客观审视自身陷入对抗的动机，例如领导需反思拒绝员工是怕失控还是寻求更合理方式 [16][17] - 第二种思维是“我看到你”，要求尊重对方价值，将其视为潜在合作者，具体做法包括认真倾听对方想法和重视其经历与视角 [18] - 第三种思维是“我找到你”，要求拥抱分歧而非回避，将其视为“第3选择”的起点，例如将员工合作困难视为工作流程问题并邀请讨论调整 [18] 阻碍协同的“GET陷阱” - “GET陷阱”是阻碍合作的三大执念，包括G（Gain，对个人利益的执着）、E（Emotion，被不安全感绑架的情绪）和T（Territory，死守势力范围） [20] - 破解陷阱的关键是相信协同的收获大于独自所得，并以谦逊心态寻求人际关系改变，主动理解他人而非对抗，即使过程可能听到荒谬言论或面临情绪发泄 [20] - 冲突的触发原因往往是GET内核的表象，站在他人角度理解想法是对协同能力的最大考验，能帮助开阔视野并获得新视角，职场冲突的本质不是对错而是能否共同走得更远 [21]