字节跳动的产品迭代策略 - 产品团队与技术团队通过拆分功能为"乞丐版"、"标准版"、"豪华版"三阶段上线，化解上线时间冲突，最终获得用户好评和品牌合作机会[1] - 该案例印证了管理学中"第3选择"理论，即在冲突中寻找让双方获得更大价值的全新方案[1] SaaS公司的薪资困境解决方案 - 技术总监通过成立"技术输出小组"将公司技术能力对外输出，第一年带来800万额外收入，实现个人收入翻倍和公司新增现金牛业务[2] - 该方案突破了传统加薪或离职的二元选择，体现了"做更大蛋糕"而非"切分现有蛋糕"的思维[2][3] 行业协同创新案例 - 华为在欧洲市场通过"联合实验室"模式与运营商共同研发、利润共享，突破诺基亚、爱立信围堵并将对手转化为合作伙伴[3] - 拼多多在下沉市场避开"二选一"竞争，推出"新品牌计划"直接连接工厂与消费者，市值在2024年一度超过阿里巴巴[5] - 美团与饿了么建立"商家联盟"，拼多多采用"拼工厂"模式，均体现从二元对立中寻找第三条路径的思维[3] 四步协同法实施框架 - 第一步：通过主动提问"也许我们可以创造一个更好的方案"打破对抗僵局，传递合作信号[7] - 第二步：共同界定成功标准，回答4个关键问题明确共赢目标，如将员工加薪与业务贡献挂钩[8] - 第三步：遵循7项原则进行不设限头脑风暴，包括保持游戏心态、不急于下结论、使用可视化工具等[9][11] - 第四步：当方案符合成功标准且双方均认为优于原方案时，确认为"第3选择"并执行[10] GET陷阱与行业警示 - GET陷阱表现为执着个人收益(G)、被情绪控制(E)、死守地盘(T)，如教培行业"双减"前明知内卷不可持续仍不敢停止[12] - 破解之道在于相信协同收获大于零和博弈，引用美团王兴"同向为竞，相向为争"的竞争本质观点[12] 协同思维的本质 - 冲突根源常为沟通不畅与思维局限而非资源稀缺，如中美贸易摩擦显示"极限施压"的局限性[13] - 第3选择本质是在对抗中寻找合作、竞争中创造共赢，典型案例包括橙子分配段子展示的资源优化配置[13]

西宁机场T3航站楼投运 - 西宁机场T3航站楼于8月7日正式投入运营 标志着现代化交通枢纽启用 首架出港航班东方2153顺利起飞 [1] - 民航青海空管分局通过前瞻谋划与科技赋能 实现"零差错 高效率 强协同"的空管服务保障 [1] 运行保障体系部署 - 针对T3投运带来的运行模式切换 航班流量提升等挑战 公司制定航空器地面运行方案 细化滑行路径规划并考虑不同机型需求 [3] - 技术保障部快速完成停机位系统信号接入测试 降低塔电系统运行不稳定风险 [3] - 飞行服务室提前发布航行通告 开展飞行计划处理风险排查 确保情报资料准确性 [5] 跨部门协同机制 - 塔台管制室通过桌面推演模拟新机坪运行 优化滑行路线并识别冲突热点区域 [5] - 气象台在转场期间持续监测天气 提供专题预报及实时信息服务 [7] - 8月6日完成T2最后一班航班保障后 各部门连夜更新数据并测试系统 确保转场无缝衔接 [7] 运营成效与未来规划 - T3投运首日航班起降平稳 验证了公司在复杂环境下的组织能力与技术创新实力 [7] - 未来将持续优化运行流程 深化协同机制 助力西宁机场打造区域交通枢纽 [7]

吉利与极氪合并事件 - 吉利汽车与极氪智能科技签署合并协议，极氪从纽交所退市成为吉利全资子公司，交易对价为每股2.687美元现金加每股置换1.23股吉利新股，总估值约172亿元人民币，较极氪最后交易日收盘价溢价18.9% [1][2] - 合并前吉利汽车已持有极氪65.7%股份，此次通过现金与股权置换实现100%控股，现金部分保障原股东即时收益，股权置换强化吉利汽车股权集中度 [2][4] - 合并推动极氪财务数据直接并入上市公司报表，提升新能源业务在整体营收中的占比，为港股估值重构注入新动能 [4] 战略布局与架构调整 - 吉利乘用车板块完成"两横"架构重构：吉利汽车集团整合吉利、银河、雷达等品牌，聚焦10万-20万元主流市场；极氪科技集团统辖极氪与领克，主攻30万元以上高端豪华新能源市场 [4] - "两横"布局通过品牌定位形成互补，极氪主打智能纯电高端市场，领克覆盖20万元以上年轻化需求，吉利银河巩固主流市场性价比优势，构成覆盖10万-80万元价格带的全维度产品矩阵 [4] - 集团设立统一技术研究院统筹核心领域研发，成立供应链公司整合采购需求，极氪与领克合并后研发成本降低10%-20%，供应链成本下降5%-8% [6] 技术协同与全球化 - 极氪的SEA浩瀚架构、麒麟电池等技术成为吉利全系共享资源池，吉利银河系列基于SEA架构开发的车型研发周期缩短30%，成本降低15% [9][10] - 吉利推出"千里浩瀚"全域智能驾驶方案，覆盖从10万元至80万元级车型，实现"技术反哺全品牌" [12] - 极氪退市后资源更灵活投入欧洲、中东等海外市场，吉利计划2025年进入50个国家，在欧洲建立本地化生产基地，整合沃尔沃、极星等品牌海外资源 [12] 市场表现与挑战 - 2025年上半年吉利新能源渗透率从2024年的52%提升至73%，销量同比增长73%，超行业平均增速 [9] - 品牌定位平衡难题：极氪高端化形象可能因技术下沉至吉利银河而稀释 [15] - 组织文化融合障碍：极氪团队与吉利传统体系存在管理理念差异 [15] - 价格战压力下新能源车均价下降12%，吉利需在成本控制与产品力提升间找到新平衡点 [17]

组织架构与文化调整 - 公司于4月开始统一更换工牌设计，推进"1+6+N"改革后的组织协同[1] - 更新员工跨组织流动机制，司龄和未归属长期激励由新单位承接，但仍需离职再入职[1] - 5月9日CEO吴泳铭强调聚焦关键战役并加大跨部门协同，采用项目制模式（如闪购业务横跨饿了么、淘天和集团）[1] - 5月初在杭州总部复刻"湖畔小屋"，作为重推创业精神的标志[3] - 绩效考核制度、组织架构模式和管理工具正在小范围实验，逐步推广[5] 战略方向与关键战役 - 业务被梳理为三大战略方向：电商业务（国内国外）、AI+云（云业务、通义大模型）、互联网平台属性业务[2] - 电商板块关键战役包括即时零售业务，AI与云板块包括基础模型和AI to C产品[2] - 基础模型评估维度为"影响力"，AI to C产品看重"用户维度"和"国民级应用"可能性[2] - 部分关键战役项目组需与CEO等高层直接对焦决策[2] - 电商基本盘推动"整合与AI转型"，11月蒋凡统管国内外电商业务，各部门将AI增量纳入OKR[10] - 云和AI业务"投入不设上限"，聚焦算力供给、开源模型下载量和人才储备[13] - 互联网平台产品（如高德、飞猪）深耕细分场景，负责人直接向CEO汇报[14] 业务表现与数据 - 2025财年Q4收入同比增长7%至2364.54亿元，经营利润同比增长93%至284.65亿元[17] - AI和云业务收入占比18%达301.27亿元（同比+18%），AI相关产品收入连续七季度三位数增长[17] - 淘天收入同比增长9%至1013.69亿元，国际电商收入同比增长22%至335.79亿元[17] - 5月5日淘宝闪购上线6天日订单突破1000万单，超半数来自餐饮，由饿了么承接业务[11] - 闪购带来用户增量：拉新和提高核心用户消费频次[11] 行业竞争环境 - 电商领域面临京东、拼多多竞争，腾讯成立独立电商产品部加大投入[8] - AI to C市场竞争加剧，字节、腾讯下场角逐，DeepSeek R2即将推出[8] - 即时零售市场被京东等对手搅浑，需深度博弈[8] 转型挑战与措施 - 需快速完成绩效、制度、利益分配等深层改革[18] - 部分业务尝试更务实的短期激励和符合00后需求的鼓励制度[18] - 各业务团队保持灵活性，可自行设计绩效激励和升迁流程，但需符合公司价值观[19]