摘要 新周期下，新能源装备产业的竞争已进入 "深水区"，只有坚持长期主义、聚焦技术创新、深化协同合作，才能持续领跑。 "当市场从'有无'之争转向'优劣'之竞，当产品迭代周期从'年'级压缩至'月'级，装备企业的竞争早已跳出单一设备的比拼，升级为全流程解决方案的较 量、全产业链协同的博弈、全周期创新能力的角逐。" 在 2025高工锂电年会上， 思客琦董事长兼总经理付文辉 如是表示。 历经 2023年的换挡调整，2025年锂电新周期已全面开启。周期波动之下，产业链经受了供需重构、技术迭代、竞争升级的多重考验。 与此同时，行业长期向好的基本面愈发坚实：中国制造业全球占比已达 32%，其中，新能源装备与高铁、汽车等五大领域并肩跻身全球领跑阵营。 高工产业研究院（ GGII）预测，伴随新能源汽车与储能市场的持续渗透，锂电池出货量将稳步增长，为装备行业打开广阔市场空间。 付文辉指出，新周期的核心特征在于 变化与分化 ： 成熟产品产能持续放量 ， 2.2米级大型储能模组成为主流，电芯容量从数百Ah跃升至千Ah级别，对产线的重载搬运、精密堆叠、一致性控制提出更高 要求； 新产品工艺迭代提速 ，电池制造技术每 2-3年便完成一次 ...

行业转型背景与挑战 - 当前投行业面临深刻转型，需寻找新增长曲线以实现可持续发展[1] - 行业主要挑战包括产能效能调整、“看门人”责任履行、功能性与盈利性平衡[2] - 强监管环境与同质化竞争使头部及中小投行均面临转型压力[2] 浙商证券转型战略 - 坚持回归“发现价值、创造价值、实现价值”本源，助力新质生产力企业发展[2] - 立足浙江省优越营商环境，深耕本地产业，每年为省内相对落后山区海岛县融资超50亿元[2][6] - 推动综合化承揽、平台化承做、体系化承销变革，计划加强投研—投行—投资“三投联动”[2] 五矿证券特色化路径 - 依托股东中国五矿资源，定位为金属矿产全产业链金融支持力量，从“撒点式”转向全面覆盖内部资本运作项目[3][4] - 特设国内矿产、国际矿产和金属材料二级团队，研究所全面围绕金属矿产主业展开研究[4] - 瞄准并购市场机遇，通过投资+投行联动探索创新业务模式，例如2024年收购青海盐湖锂矿项目派驻数十人团队[3][4] 华泰联合证券服务模式 - 注重长期贴身服务和陪伴，瞄准产业链链主和头部产业客户，深度服务顺丰七八年[5] - 服务涵盖主体、股东、产业生态，从股到债到REITs，从A股到H股，实现短期考核与中长期回报平衡[5] - 成立综合金融服务与协同部，并由战略发展部门在顶层制度设计上明确协同制度[6] 中邮证券业务理念 - 探索以投行高素质专业人才作为客户经理，提供全方位服务，实现以客户为中心[7] - 强调投行需具备投资眼光的人才，通过自有资金和客户资金投资实现公司与客户利益最大化[7] - 推行“精准问责”理念，强化合规责任追究体系，近三年保持“零警示函以上的罚单”[7] 行业共识与发展方向 - “协同”成为高频词汇，各公司均在投行一体化、股债打通、双轨考核、区域深耕方面探索[6] - 投行从业者需回归行业特色，在金融财务知识外具备深耕行业的专业知识结构[7] - 产业视角重要性提升，关注企业发展阶段、竞争对手、商业逻辑和差异化优势[7]

行业转型背景与挑战 - 投行业面临深刻转型，处于战略转型关键节点，需寻找新增长曲线实现可持续发展[1][3] - 当前主要挑战包括产能效能调整、“看门人”责任履行、功能性与盈利性之间的平衡[3] - 行业存在同质化竞争问题，头部机构与中小投行均面临转型挑战[5] 浙商证券转型策略 - 立足于浙江省优越营商环境，深耕本地企业产业，每年为省内相对落后的山区海岛县融资超50亿元[5][13] - 推动综合化承揽、平台化承做、体系化承销等变革，强化风控管理和文化建设[5] - 计划加强“投研—投行—投资”的“三投联动”，构建“科技—产业—金融”良性循环[5] - 积极服务地方实体经济，展现投行能力以获取当地支持[13] 五矿证券转型策略 - 走特色化道路，定位为服务中国五矿金属矿产主业的全产业链重要组成部分和金融支持力量[7][9] - 瞄准并购市场机遇，通过投资+投行联动探索创新业务模式[7] - 投行团队从“撒点式”追逐外部客户转向全面覆盖集团内部所有资本运作项目，例如2024年收购青海盐湖锂矿项目派驻数十人团队[9] - 在“股债打通、双轨考核、区域深耕”等方面大胆探索尝试[14] 华泰联合证券转型策略 - 打法强调长期贴身服务和陪伴，瞄准产业链链主和头部产业客户，例如深度服务顺丰7-8年，覆盖从股到债到REITs、从A股到H股等多方面[10] - 成立综合金融服务与协同部，由战略发展部门在顶层制度设计上明确协同制度，强调文化价值观在业务协同中的重要性[14] 中邮证券转型策略 - 探索以投行高素质专业人才作为客户经理，提供全方位服务，实现以客户为中心而非以项目为中心[14] - 认为投行需具备投资眼光和思维方式的人才，以通过自有资金和客户资金投资实现公司利益与客户利益最大化[14] - 提出“精准问责”理念，强化合规责任追究体系，近三年行业排名跃升同时保持“零警示函以上的罚单”[15] 行业转型关键焦点 - “协同”成为高频词汇，各公司积极推进投行一体化建设、股债打通及跨部门协调[14] - 强调投行从业者需回归行业特色，在金融会计财务知识外具备深耕行业的专业知识结构[15] - 产业视角重要性提升，关注企业发展阶段、国内外竞争对手、商业逻辑和差异化优势等问题[15]

行业现状与挑战 - 中国锂电行业规模已领先全球，但行业存在抄袭和价格内卷现象，消耗了既有优势 [1][4] - 中国制造业当前面临极度内卷的竞争环境 [5] - 行业进入TWh时代后，需要探索高质量发展之路 [1] 未来发展方向与战略 - 下一个十五年，行业需要更多真正的创新、坚守自律和坚持长期主义，目标是实现2.0版的世界第一并获得世界尊重 [4] - 企业的根本出路在于向内深耕技术、向外开拓全球，通过独一无二的工艺制造差异化产品并坚决保护创新 [5] - 高质量发展是行业下一阶段的核心命题 [1] 装备制造与产业协同 - 装备企业经历十五年发展，装备水平已能支撑行业发展，新周期下能站住脚的企业将集中在头部 [8] - 头部装备企业的核心并非规模，而是协同能力，包括协同工艺、交付、供应链和创新 [8] - 通过标准化、模块化、通用化和协同积累，可实现高效交付，例如在85天内完成数万张图纸、上百万零部件的设备下线 [8]

行业背景与论坛概况 - 资管行业步入高质量发展新阶段，证券公司布局策略成为市场焦点 [1] - "2025中国证券业资产管理高峰论坛"在深圳举办，行业骨干探讨券商资管发展路径与机遇 [2] - 圆桌论坛围绕"牌照、竞合、基因、协同"等关键词讨论行业变革期定位与差异化发展 [4] 公募牌照的差异化发展路径 - 财通资管取得公募牌照10年，形成"一主两翼"业务布局："一主"为主动管理投研板块（权益、固收、FOF等），"两翼"为ABS/REITs投融联动业务及资本市场创新业务 [5] - 华安资管聚焦"私募小集合"业务，通过多元化布局使小集合产品规模收入持续上升，减缓大集合产品迁移清算冲击 [7][9] 竞合关系与角色定位重塑 - 券商资管与公募基金存在差异化：公募专注个人投资者和工具化产品，券商资管聚焦高净值客户和非银机构，可开展ABS、REITs、衍生品等多资产多策略业务 [10] - 银行理财策略转型方向与券商资管吻合，中小银行理财业务转型压力为券商资管提供合作空间 [12] - 行业目标为开拓百万亿居民储蓄增量市场，需通过提升用户体验实现 [12] 核心能力建设与发展路径 - 券商资管应发挥固收、FOF、衍生品优势，构建多策略平台提升风险后收益，通过资产负债管理优化客户体验 [14] - 财通资管利用投行基因开展ABS、REITs等投融联动业务，链接资产端与资金端，同时服务高净值客户实现"普惠金融+定制服务" [15] - 资管业务可向公司其他条线输送人才和理念，例如华安资管为财富条线提供产品创设和市场预判支持，并调派投研人员赋能基金投顾业务 [15][16] 内部协同与战略价值 - 资管业务在低利率时代增长天花板理论无限，凭借稳定管理费收入和投资回报分成，ROE表现突出 [16] - 券商资管需完成"开门三件事"：精细化挖掘客户需求、全市场寻找策略、通过工业化数智化实现高效匹配，协同各业务条线增强客户黏性 [16]

文章核心观点 - 企业面临“部门墙”和“屁股指挥脑袋”现象的核心原因是局部利益与整体利益未能协调[1] - 实现跨部门高效协同需通过塑造协同价值观、养成协同行为习惯、善用协同技术工具三大建议来解决[1] 塑造协同的价值观 - 明确的协同价值观能起到巨大引领作用 许多企业难以协同的根源在于彼此不信任且未形成协同价值取向[2] - 价值取向是个人在面对冲突和矛盾时所持的基本价值立场 直接支配其价值选择[2] - 优秀企业以协同价值取向为基础 将“诚、利、信、不争”的价值取向注入企业文化[2] - “诚”是协同价值预期的核心 决定协同双方能否在一起及走多远[5] - “利”是协同价值创造的关键 强调“利而不害”以集合智慧[5] - “信”是协同价值评估的内核 要求价值创造结果的评判言而有信并兼顾长短期利益[5] - “不争”是协同价值分配的灵魂 倡导“为而不争”且绝不能让“雷锋”吃亏[5] - 企业需奖励帮助别人取得绩效的人而不仅仅是奖励自身绩效好的人 协同才可形成[2] 养成协同的行为习惯 - 管理者应养成“有人负责我配合 没人负责我负责”的协同行为习惯[3][6] - 组织内关系应理解为奉献关系 奉献关系使组织真正存在并发挥作用[3] - 真正的成功是看帮助了多少人 真正的成长是看配合了多少人[6] - 仅靠分工会导致冲突和责任空缺 而“有人负责我配合 没人负责我负责”的理念能实现完全协同[4] 善用协同的技术工具 - 实现高效协同不能仅靠理念 必须应用协同工具[7] - 数智时代企业需技术平台 通过数智技术降低协同成本并提高效率[7] - 视频会议等在线工具可实现高效远程共创与实时决策[7] - 一体化协同工作平台可将分散的人、任务与知识串联 实现信息自动流转与工作流程透明化[7] - 基于大数据和智能软件 协同过程可追溯、可量化 为价值评价提供科学量化的管理手段[7] - 技术平台赋能已成为实现高效协同的必备基建 而非可选项[7]

文章核心观点 - 介绍史蒂芬·柯维提出的"第3选择"原则，旨在通过寻求协同来化解冲突，实现共赢，而非陷入"我的方法"或"你的方法"的二选一僵局 [3][6] - "第3选择"是一种超越传统对立思维的更先进方法，能够解决最棘手的问题和严重分歧 [6] - 实现"第3选择"的关键在于思维模式的转变和具体的四步协同法 [5][10] "第3选择"的概念与挑战 - 大多数冲突呈现为"我的团队"与"你的团队"的对立思维，每种选择都根植于特定的思维定式，并与个人身份认同紧密相连 [6] - 思维定式的差异导致各方均自认高尚理性，而视对方缺乏道德与常识，攻击一方即攻击其自我形象 [6] - 超越二选一思维的挑战在于根深蒂固的认知模式，通常导致持续斗争或脆弱妥协 [6] 认知模式的力量 - 认知模式指影响行为的思维形式，如同地图决定行为方向，转换认知将改变行为和结果 [7] - 以番茄在欧洲的认知变迁为例，最初因错误认知被视为毒物，后因新知识出现转变为健康食品，展示了认知模式转换的力量 [7] - 没有认知地图是真正全面的，解决问题的关键在于说服对方转变认知模式 [8] 四步协同法实操指南 - 第一步是通过主动提问"你愿意试试'第3选择'吗？"来提出邀请，打破对抗僵局，传递合作信号 [11] - 第二步是界定双方都认可的成功标准，通过共同回答四个问题来明确共赢目标 [12] - 第三步是创造"第3选择"，遵循不设限、保持游戏心态、不急于下结论等七项原则来激发创意 [12] - 第四步是达成协同，当方案符合成功标准且双方均感觉优于最初方案时，即可确认并行动 [19] 支撑协同的三种核心思维 - "我看到自己"思维要求跳出自我防御，客观审视陷入对抗的动机，避免被情绪绑架 [15] - "我看到你"思维要求尊重对方价值，将对方视为潜在合作者，通过倾听和理解其视角来建立合作 [16] - "我找到你"思维要求拥抱分歧，将其视为协同的起点，探寻分歧背后的深层原因 [16] 阻碍协同的GET本能 - 工作场合中无价值的争论多源自傲慢，其根源是阻碍合作的GET本能：执着于个人收获、被不安全感情绪绑架、死守自己的势力范围 [16] - 破解GET陷阱的关键是相信协同的收获大于独自所得，以谦逊心态寻求人际关系改变，主动倾听他人想法 [17]

活动概况 - 2025深港澳步行街中秋美食荟活动于9月27日同步在深圳罗湖东门老街、香港油尖旺庙街、澳门官也街启动 活动持续10天 [1] - 活动内容包括特色美食品尝、经典非遗手作体验、文旅项目观展等环节 旨在为游客的国庆中秋假期增添打卡目的地 [1] 商业与消费促进 - 深港澳三地联合推出“畅游深港澳通行证” 并发动数百个商家在线发放专属消费优惠券 [1] - 活动推动文化、旅游、商业领域的深度融合 为促进粤港澳大湾区协同发展注入新动力 [1] 深圳罗湖东门老街主会场 - 作为活动主会场设置了80多个摊位 汇集深圳盆菜、茶点 香港碗仔翅、咖喱鱼蛋 澳门蛋挞等美食 [1] - 手作区、非遗区及科技展区提供广式灯笼制作、澳门神像雕刻、粤剧脸谱绘制、香港长洲太平清醮模型展、VR体验等丰富玩乐选择 [1] 香港油尖旺庙街会场 - 庙街作为香港“深夜食堂”的代名词 以其多元包容的特色吸引全球游客 [1] - 活动中庙街28档美食商铺共同参与 为广大游客带来港式小吃、土耳其羊肉等融合全球风味的美食 [1] 澳门官也街会场 - 澳门官也街以彩色葡式建筑为背景 增添了活动的喜庆氛围 [2] - 特色美食包括葡式辣鱼、澳门长洲糯米糍、莫义记猫山王榴莲雪糕、老Day牛杂等 吸引世界各地游客 [2] 活动整合与理念 - 本次美食荟融入了粤港澳共同举办的第十五届全国运动会元素 [2] - 活动主题标志中的“街”字采用与十五运会徽相同的木棉红、紫荆紫和莲花绿三色设计 寓意“共享、融合、协同”理念 [2]

数智技术作为核心机会变量 - 数智技术被视为当前最大的机会变量，已成为不可回避的生存环境，直接影响商业模式和工作能力[2] - 技术优先是核心维度，企业需确保其产品和业务模型以及自身能力是AI优先的，否则面临被淘汰风险[4] - 数智技术打破了线性时间概念，使得各行业能够以现在为起点重新定义未来，典型案例如新能源汽车行业[4] - 数智技术使人类的三种基本活动（物质生产、人际交往、自我意识）均能参与经济活动并创造财富，例如直播商业模式规模已过万亿[5] - 数智技术改变了财富生产方式和工作取向，需理解年轻一代价值观从呵护人类转向更广范围（如动物）的变化[7] 从数字化到数智化的演进 - 2012年互联网技术带来了线上消费终端，2015年后数字技术开始进入产业端，推动数字化转型[8] - 数字化的三个本质特征是连接（连接大于拥有）、共生（同时存在于物理和数字世界）、当下（从现在向未来）[9][10][11] - 数智化在数字化基础上融合过去与未来，加入智能概念，其三个本质特征是协同（与机器关系以降本增效）、适应（响应与进化速度）、精准（数据决策以增强客户互动）[11][12][13] - 企业需评估自身在数字化与数智化六个关键词之间的进展位置[14] 组织价值重构的关键要素 - 组织需从管控转向赋能，缺乏为伙伴和年轻员工赋能的能力将导致其流失[14] - 组织需从强调竞争转向强调共生，需存在于或创造生态体系以避免生存焦虑[16] - 组织需从分工（内部企业分工、外部产业分工）转向协同，以整合内外部及上下游合作者来提升整体效率[17] - 数智化下企业的核心挑战在于外部寻求确定性机会，内部激活人的价值而非仅机器价值，最终目标是实现数智化转型[18]

字节跳动的产品迭代策略 - 产品团队与技术团队通过拆分功能为"乞丐版"、"标准版"、"豪华版"三阶段上线，化解上线时间冲突，最终获得用户好评和品牌合作机会[1] - 该案例印证了管理学中"第3选择"理论，即在冲突中寻找让双方获得更大价值的全新方案[1] SaaS公司的薪资困境解决方案 - 技术总监通过成立"技术输出小组"将公司技术能力对外输出，第一年带来800万额外收入，实现个人收入翻倍和公司新增现金牛业务[2] - 该方案突破了传统加薪或离职的二元选择，体现了"做更大蛋糕"而非"切分现有蛋糕"的思维[2][3] 行业协同创新案例 - 华为在欧洲市场通过"联合实验室"模式与运营商共同研发、利润共享，突破诺基亚、爱立信围堵并将对手转化为合作伙伴[3] - 拼多多在下沉市场避开"二选一"竞争，推出"新品牌计划"直接连接工厂与消费者，市值在2024年一度超过阿里巴巴[5] - 美团与饿了么建立"商家联盟"，拼多多采用"拼工厂"模式，均体现从二元对立中寻找第三条路径的思维[3] 四步协同法实施框架 - 第一步：通过主动提问"也许我们可以创造一个更好的方案"打破对抗僵局，传递合作信号[7] - 第二步：共同界定成功标准，回答4个关键问题明确共赢目标，如将员工加薪与业务贡献挂钩[8] - 第三步：遵循7项原则进行不设限头脑风暴，包括保持游戏心态、不急于下结论、使用可视化工具等[9][11] - 第四步：当方案符合成功标准且双方均认为优于原方案时，确认为"第3选择"并执行[10] GET陷阱与行业警示 - GET陷阱表现为执着个人收益(G)、被情绪控制(E)、死守地盘(T)，如教培行业"双减"前明知内卷不可持续仍不敢停止[12] - 破解之道在于相信协同收获大于零和博弈，引用美团王兴"同向为竞，相向为争"的竞争本质观点[12] 协同思维的本质 - 冲突根源常为沟通不畅与思维局限而非资源稀缺，如中美贸易摩擦显示"极限施压"的局限性[13] - 第3选择本质是在对抗中寻找合作、竞争中创造共赢，典型案例包括橙子分配段子展示的资源优化配置[13]