公司治理与团队融合 - 万科2024年度股东大会吸引超过150名股东现场参会，人数较往年显著增加 [2] - 董事会主席辛杰强调团队将实现"1+1>2"效应，共同应对挑战 [2][4] - 深铁集团作为大股东承诺在资金、资源、技术等方面持续支持万科 [3] - 管理团队调整后首排座位由8席减至7席，总裁职位仍空缺 [3] - 公司章程修订包括将"董事会主席"调整为"董事长"，"总裁"调整为"经理" [4] 财务与债务管理 - 2024年完成197亿元境内外公开债券兑付，2025年已偿还165亿元公开债务 [2][7] - 深铁集团累计提供148.52亿元借款，利率仅2.34%，主要用于偿还公开债券 [5] - 2024年新增融资948亿元，综合成本3.54%，新增经营性物业贷293亿元 [5] - 2025年1-5月新增融资341亿元，融资成本保持低位 [7] - 6月出售所有A股库存股获得4.79亿元补充流动资金 [8] 经营业绩 - 2024年营收超3400亿元，综合住区业务销售超2400亿元，销售面积行业第一 [6] - 经营服务业务2024年收入580亿元，2025年前5月收入287亿元（同比+7.8%） [6][7] - 2024年交付超18万套，销售回款率超100%，新增货值超400亿元 [6] - 2025年1-5月完成86个项目交付（2.64万套），销售额570.6亿元（行业第六） [7] 战略与未来发展 - 将通过商业REIT扩募、推动公寓与物流REITs上市等建立资产退出渠道 [7] - 后续债务管理策略包括加速销售回款、资产证券化、争取金融机构支持 [8] - 近期以4.8亿元获取佛山旧改地块，并通过合作方式获得武汉、郑州项目资源 [8] - 目标推动公司重归健康发展轨道，成为房地产转型发展的标杆企业 [9]

我们在大量实操案例中发现，"离心离德"往往并非始于表面矛盾，而是源于四个隐形裂缝的渐次放大： 第一道裂缝是"文化冲突"。一家总部在深圳的民企收购了一家坐落在青岛的老牌制造企业，尽管产业链耦合度高、客户重叠度达80%，但两地文化差异、管 理风格碰撞最终导致原核心技术团队集体出走，导致订单交付大幅延期，市值瞬间蒸发30%。这一幕，并不陌生。企业文化的深度融合远比财务整合要慢， 甚至有些创始人从未将"文化适配"写入并购清单，这无异于盲人摸象。 "将帅和而天下治，将帅离而兵败亡。"这句话说透了一个团队的核心逻辑：人的心要在一处，力才能往一处使。在当下并购重组如火如荼的A股市场，这句 古训突然变得格外有现实感。收购的敲锣声刚落，朋友圈热搜才刷完，"被收购方"中高管集体递辞呈、"核心团队另立门户"的案例就层出不穷。一个个原本 看似协同共赢的并购项目，却在后期演变成"1+1＜2"的尴尬局面。 作为长期活跃在全球资本市场一线的美国更好并购集团（Goheal），我们深知，决定一个并购项目能否真正落地生根、开花结果的，从来不只是交易结构设 计得有多精巧，也不只是估值模型建得有多科学，而是人——尤其是团队之间的融合深度。说到底，企 ...