文章核心观点 中国AI创业的游戏规则正在被改写，从“算力焦虑”转向“场景红利”，从“跟跑硅谷”走向“换道领跑” [1] AI原生创业者所在的行业正在发生三个关键变化：决胜因子从算力转向“身体”（硬件与制造）、AI价值从“降本增效”转向“创造供给”、核心竞争力从“抢先卡位”转向“持续进化” [1][4][5][6] 行业趋势与规则变化 - 行业决胜因子发生转变，算力不再是唯一关键，“身体”（硬件与物理载体）成为新战场 [4] AI正完成从“云端炫技”到“物理渗透”的关键一跃 [4] - 中国创业者采用“AI大脑+中国制造+全球视野”的新模型，利用世界级的供应链和工程能力绕过算力壁垒，在应用层建立差异化竞争优势 [4] - AI创业逻辑发生根本转变，中小企业创业者的核心竞争力不再是静态护城河，而是持续进化的能力本身 [6] - 机会主义窗口正在关闭，AI创业公司从诞生到规模化盈利的周期被极度压缩，投资人一年看再多商业计划书都可能错过最佳时机 [6][13] - 2025年真正跑出来的AI公司有一个共性：永远在为下一个变化做准备 [6] AI价值与应用范式转变 - “AI原生”的价值正从“降本增效”转向“创造供给”，其真正价值在于为那些“原本不可能”的需求打开一扇窗，而不仅仅是效率提升的百分比 [5] - AI让原来不存在的东西得以存在，让每个人的个性化品味都能被满足，例如在短剧创作领域，AI能快速、高效、高质量且低成本地呈现以往受限于传统手段的好故事 [5][7] - 对于特定群体（如视障人士），AI技术能带来革命性改变，例如AI眼镜可以做到“开处方”，而不仅仅是“看图说话”，这类似于助听器行业过去二十年的发展路径 [5][8] - 对于10后等AI原住民，AI的影响是革命性的，能让他们从“被动输入”转变为“主动探索”，并更早理解自己与世界、与他人的关系 [9] 市场机会与竞争格局 - 当前没有冷门赛道，只有百花齐放的赛道，任何行业的任何场景理论上都可以用AI重做一遍 [11] - AI创业机会可能出现在两个极端：一端是向头部集中的基础大模型（但新创公司已无机会），另一端可能是极小型团队（如一人、两人、五人的公司） [12] - 传统行业转型中，态度坚决、全力投入者往往能抓住风口并发展顺利，而半推半就者普遍会经历磕绊 [13] - “AI原生企业”因没有历史包袱，诞生第一天就很纯粹和专注，不用老思路构建公司和组织，其成功率会大很多 [13] - 孤立地做一件事成功概率非常小或不稳定，需要形成生态联盟，生意才能做得越来越健康 [19] 商业化与成功要素 - 商业化成功的公司有几个共性：态度上很坚定；在赛道选择上，于市场容量和垂直度之间找到很好的平衡点；永远为下一个变化做准备 [18] - 在儿童AI硬件赛道，硬件本身可作为入口，通过规模实现盈利，而真正可持续的盈利来自基于智能体提供的定制化内容付费，其机会甚至大于成人市场 [17] - 回归商业根本，在任何时间节点下，把公司做好、挣钱，靠的是组织能力和效率，例如将AI工具业务当作餐饮业来经营，追求极致的运营效率 [16] - 企业需要打造好的商业圈子，在产业链上下游寻找合作，以增强生意的稳固性，而非单打独斗 [19] 投资风向与资金环境 - 投资风向发生变化，以前投后轮次的投资人开始希望早期投资初创公司，因为AI公司从出现到赚钱膨胀的周期太短 [13] - 从资金角度，北京、上海、深圳各有3个500亿的国家创新引导母基金，杭州还有国家社保加AIC的500亿，苏州、武汉也都有500亿 [12] 这些基金落地后经过配置和放大（可能再乘以3倍），未来可能会有大量资金进入市场，对创业公司是利好 [12] - 投资人最大的担忧之一是自己看好的产品，突然被一个跨界而来、思维完全不同的产品彻底颠覆，例如黄仁勋推出的Rubin芯片一颗就颠覆了之前的六颗Blackwell芯片 [12] 创业者心态与组织能力 - AI时代可能不存在通过一两个核心优势持续赢的情况，核心竞争力可能需要每三个月就迭代一次 [14] - 创业者需要做好“0到1连续赢10次”的心理准备，才能算是一个平稳的公司，需要接受在已有成绩上不断重新开始 [14] - 多变和灵活可能是AI创业时代的优势 [14] - 组织需要特别敏捷，在做A取得成功的时候，就得想好下一个山头在哪里，死磕的模式在AI时代不太存在 [18]

文章核心观点 - 大麦与猫眼已从传统票务平台分道扬镳，分别走向“动线运营商”和“宣发基础设施运营商”的差异化战略路径[2][4] - 行业竞争焦点从“内容为王”转向对“用户消费动线”或“内容分发效率”的控制，本质是“平台型流量主导”与“垂直型场景驱动”的范式之争[2][4][29] - 线下内容行业的终极战场是城市消费场景，平台价值取决于其能否成为连接内容、情绪与城市消费的“基础设施”[42][44][50] 行业本质与变化趋势 - 线下内容行业是“情绪消费的调度系统”，正被“用户动线”的变化重塑，从“排片逻辑”转向“动线逻辑”[3][4] - 行业增长逻辑重构：竞争关键并非内容本身，而是对用户动线的掌控能力及将不确定内容接入可复制消费路径的能力[5] - 内容价值模型转变：从依赖内容强度转向依赖其撬动的衍生消费结构，内容成为城市“事件型消费”的发动机[43][49] 大麦战略与财务分析 - 公司定位从票务平台升级为“演艺场景基础设施运营商”，战略核心是控制“线下动线”及打造城市级消费事件[10][14][15] - 财务结构显著“去平台化”：2024年总营收同比增长44%至50.4亿元，内容服务收入占比达74%，毛利率回升至40.1%[11][13] - 能力进化路径分为三阶段：从票务分发商到内容协作平台，最终成为动线运营商，强调对用户从购票到延伸消费的全链条掌控[14][16] 猫眼战略与财务分析 - 公司定位为“娱乐宣发的基础设施”，战略核心是构建“平台+宣发+投资”三位一体结构，优化内容分发效率[18][21][25] - 财务表现稳健但增长放缓：2024年总营收40.8亿元，同比下降14.2%，娱乐内容服务与在线票务服务各占约48%[19][20] - 能力升级路径清晰：从线上票务平台演进至宣发基础设施运营商，通过SaaS系统及数据引擎为行业提供中台服务[22][24] 商业模式与能力对比 - 大麦模式属“主办型平台”，控制链条关键节点包括内容企划、资源调度，商业价值来源于项目利润及衍生收益，组织能力侧重资源组织与主办，成本结构具有高波动、高边际成本特征[30][34] - 猫眼模式属“宣发型平台”，控制关键节点在于热度制造与流量预测，商业价值来自渠道及平台服务费，组织能力侧重技术开发与平台运营，成本结构呈现高固定投入、低边际成本特征[30][34] - 核心能力差异：大麦强化对城市场景与流量节点的调度组织能力，猫眼则擅长用户需求洞察与标签化建模[5] 未来发展趋势与终局想象 - 行业制高点在于“场景连接能力”：大麦可能向“IP城市节”或文化目的地运营商发展，猫眼可能成为“消费情绪预判系统”与商圈协作[45][46] - 平台需进化成“城市型平台”，具备内容运营、技术中台、城市资源调动与社会组织力等综合能力[50][51] - 终局路径分岔：猫眼对标“Fandango+Eventbrite”的复合平台模型，大麦对标“Live Nation”的垂直整合运营模型，价值预期取决于市场更认可平台效率还是内容控制复利[52][53]