商业模式之争 - 美团定位为"基础设施提供者"，强调"绝不自营、绝不下场竞争"，通过共享厨房、流量激励和食安监管赋能商家，商家自主经营并承担成本 [9] - 京东推出"合营模式"，由公司承担选址、装修、人力等重资产投入，商家仅需提供配方并参与分成，承诺"风险我担，收益共享"，并推出"菜品合伙人"全国大赛和高额保底分成（每道菜100万元起）吸引商家 [9] - 京东暗指对手抽佣模式加重商家负担，导致"劣币驱逐良币"，而自身模式更具普惠性 [9] 食品安全治理 - 美团方案以"明厨亮灶+食安日记"为核心，通过后厨直播、每日检测记录和大数据筛选优质商家，入驻商家需每日更新上千条食安记录，并通过流量激励（曝光量上涨164%）推动标准提升 [10] - 京东强调"供应链全链条管控"，从净菜工厂标准化处理到冷链运输，再到门店现炒和40项高标准检验检疫，形成闭环品控，认为对手方案仅解决"可见性"问题 [10] - 京东通过供应链集约化（如省去洗切配环节）从源头规避卫生风险，并在"幽灵外卖密度高的地段选址"直接挤压黑作坊生存空间 [10] 行业生态责任 - 美团通过数据反击：入驻浣熊食堂的商家订单量增长60%，复购率提升显著，联合全聚德、唐宫等12家头部品牌展示"食品安全优质案例"，强调"把信任、方法和流量都留给商家" [12] - 京东直指对手作为"一家独大"平台纵容幽灵外卖滋生，导致"坚守品质的餐厅被挤出市场"，七鲜小厨目标是"从幽灵外卖手中夺回市场"，批评对手存在"利用流量霸权剥削商家"问题 [12] 用户价值主张 - 美团主打"点三家外卖只花一份配送费"的聚合配送优势，通过共享厨房模式提供"一站式"体验，强化用户粘性 [13] - 京东以"又好又便宜"为核心，通过供应链压缩成本将客单价控制在10-20元区间，带动商圈订单增长12%，复购率高于行业220% [13] 行业深层变革 - 美团试图以轻资产模式维持行业整合者角色，京东则以重资产投入重塑供应链话语权，博弈折射出外卖行业从流量竞争向供应链竞争、从规模扩张向品质升级的变革 [17]