文章核心观点 - 蔚来在成立第12年、卖车第8年首次实现季度盈利，2025年四季度经调整经营利润达12.51亿元，股价随之上涨超15% [4][5] - 公司盈利的转折源于一场全面、深入且从细节到战略的“省钱风暴”，其核心是通过提升规模效应、推行“最小经营单元”管理制度、优化供应链以及调整长期主义投资策略，最终实现成本结构优化与经营效率提升 [5][9][18][35] 规模与成本结构优化 - **交付规模显著提升**：2025年四季度，蔚来及其旗下品牌共交付12.5万辆车，超过理想和小鹏 [5] - **单车成本大幅下降**：与两年半前相比，公司从平均每卖一辆车亏损25.8万元（一个季度亏损60.7亿元）扭转为盈利 [5] - **单车研发与销售费用降低**：通过图表数据可见，平均每辆车负担的研发费用及销售、行政等费用在2023年至2025年间呈下降趋势 [7] - **规模效应是关键**：创始人李斌强调节省成本第一靠规模，全新ES8通过零部件通用（如与乐道L90共用后电驱）实现成本下降与毛利提升 [13] 全面降本措施与内部管理变革 - **福利与日常开支缩减**：包括将门店绿植更换为假花、办公室改用过滤自来水、削减员工纸笔额度（从每人每年120元降至每半年36元）、调整免费晚餐时间并取消部分餐补 [8][9] - **员工活动大幅减少**：2023年为3万多名员工举办1740场活动，2024年员工增加近一半，活动却减至28场，2025年部分兴趣社团经费取消 [9] - **推行“最小经营单元”制度**：2025年初全面推行，将各大部门拆分为独立单元，各自对成本和结果负责，销售体系改革后，销售需自负盈亏，每月需卖出约三四辆车才能保住工作 [18][19][22] - **工时与成本精细化管理**：产研体系引入工时填报制度，任务负责人需对预算偏差负责；测试部门使用旧件或二手件，员工自发采取错峰充电、开车替代物流、同性合住出差等方式省钱 [24][25] 供应链成本控制 - **推行“透明供应链”**：要求供应商实时接入生产费用细节，采购部门对成本审核极度细致，甚至质疑研发人员工资过高 [12] - **压价要求提高**：对供应商的年降价要求从以往的3%-5%提高至2025年下半年的10% [12] - **减少SKU提升效率**：第一代ET5曾有12万个SKU，导致交付周期长达9个月；第三代平台的新ES8大幅简化至3个版本、6种外观颜色，核心目标是高通用率 [17] 产品策略与盈利贡献 - **乐道L90成为销量转折点**：放弃高定价策略，起售价26.58万元（BaaS方案低于18万元），发售4个月销售4万多台，成为2025年销量转折点 [14] - **全新ES8实现成本与毛利双优**：起售价40.6万元，比上一代便宜7万多元，但毛利率却提高至20%，主要得益于零部件通用带来的规模效应 [13] 调整长期主义投资与业务 - **充换电网络调整**：2024年拆除3000多个不盈利的充电桩，每月节省约210万元租金（按每桩月租700元计算），同时新建站点，2025年底拥有3676个换电站和27664个充电桩 [29][30] - **关闭或降级门店**：2025年关闭广州两家牛屋（NIO House），并将部分牛屋调整为蔚来空间，门店总量缩减，单店月均销量降至28辆，为理想的一半、特斯拉的四分之一 [31][34] - **暂停非核心业务**：暂停手机业务，团队从500多人缩减至十几人；芯片、充换电等业务通过分拆、引入合作与融资来回收资金或减轻负担 [35] 行业效率对比 - **销量与单車费用对比**：根据图表，在2025年，蔚来平均每辆车负担的研发及销售行政费用相较于2020年及部分同业（如特斯拉、理想、小鹏、零跑）呈现出改善趋势 [16] - **同业成本控制实践**：零跑2025年B系列车型零部件通用率达88%；比亚迪、零跑等公司更早推行对成本负责的逻辑，如比亚迪要求员工出差同性合住 [17][25][26]