新经济100人 创业公司A，二号人物年收入小几十万，而他给公司创造的年产值有两千万。这样的激励，对于真正创 造价值的人，只要找到好的地方他一定会离开；对于能力有限的人，就是混日子，当这类小白兔繁殖过 剩，真正的狼也会离开。 创业公司B，某位高管年薪是CEO的好几倍。创业初期生意难做，这位高管拿的业绩提成高，但当公司 规模翻了十几倍，却仍维持过高比例的激励，其他高管乃至CEO本人心里能平衡吗？ 以上两个案例是很多CEO的共性错误：激励给太少或者太多，都不利于让员工充满干劲地帮你赚钱。 在考核上，针对一线员工，毫无疑问结果是最主要的考核标准。 然而针对中高管的考核，我认为很重要的一点是：能否够带领团队拿结果。如果你是一个总监，你能否 培养出可替代你的副总监？当然这是考验人性的，但如果总监的手下没有一个有潜力替代你的人，我认 为这位总监是不合格的，他或许是个大头兵，却不是个好将领。 而考核之后的激励，CEO需要有短中长期计划。当经过三年左右的考验、磨合之后，你要判断这个人能 否陪伴公司长期发展，再去考虑一些期权或者股份层面的激励。 此外，对于一些中高级人才，现金等物质激励只是一方面。最近有CEO告诉我他找到了一些优 ...

核心观点 - 公司聚焦安全生产、精益管理和考核激励三大环节，通过精准施策以推动提质增效和可持续发展 [1] 安全生产 - 公司将安全生产置于首位，深化安全风险管控和隐患排查治理工作机制以提高现场安全管理水平 [2] - 公司每周开展安全生产大检查，对查出的问题按“五定”原则整改，并强化班前会危险源辨识和重点工程的全过程安全管控 [2] - 重点强化交叉作业、受限空间作业等动态危险源辨识和管控，确保风险可控 [2] 成本管控 - 公司推动由资金预算向项目预算科学过渡，将材料、水电等消耗以价格形式量化，并根据生产需求精准编制工程材料预算价格以控制成本 [3] - 借助内部市场化管理系统推行线上物资计划申报审批，通过超额预警功能对材料计划超支进行实时提醒，强化材料资金使用的计划性和效率 [3] - 通过回收复用废旧材料和优化工序用工等精细管理手段，使原煤生产人员效率提升20%以上，并节约大量材料成本 [3] 考核激励与经营分析 - 公司建立日统计、周分析、月总结的经营分析机制，全面掌握生产经营动态，并将预算指标兑现与工资分配直接挂钩以增强预算刚性约束 [4] - 坚持“先利库、后采购”原则，盘活库存物资使库存物资同比下降7.2%，并建立公开透明的采购机制加强质量责任追究和效能监察 [4] - 公司计划继续优化管理举措，补齐短板弱项，以推动经营效益再上新台阶，助力高质量发展 [4]