管理目标与根源问题 - 管理的核心目标是追求人效最高，即让正确的人和事获得相关资源 [1][5] - 人效提升的关键在于确保有效工作，其核心阻碍是信息失真与评价失效两大根源问题 [1] - 团队规模扩大时，根源问题衍生的管理问题会增多，需通过人治或法治解决 [1] 人治与法治的平衡 - 人治效率高、成本低，适合解决简单临时问题，能快速制造英雄并提升团队上限 [1][7][9] - 法治成本高、见效慢，但能系统性解决复杂长期问题，保障公司下限 [1][8][9] - 过度依赖人治会导致潜力透支和阶级固化，而法治执行不当可能引发流程僵化 [8][10] - 专业性评价能力是资源分配的基础，外行管理内行会加剧信息失真与评价失效 [12][13][15] 公司层级与职责分工 基层管理 - 聚焦项目管理与点状问题处理，需具备强责任心和应变能力 [18][20][24] - 点状问题具有突发性、局部性、高重复性，基层管理是执行力核心 [24] - 承担人员评价、任务评价及消除员工负能量的职责 [53] 中层管理 - 负责机制细化、上传下达及为基层兜底，但易受"夹板气"问题困扰 [28][29] - 需解决跨部门协作等机制缺陷，但常因生存压力争夺局部最优 [31][46][48] - 警惕降级使用风险，避免陷入具体执行而忽视机制优化 [32][33] 高层管理 - 专注顶层设计、文化建设和核心创新，需打破中层局限性 [35][53] - 通过规则和文化优化提升全局效率，减少责任推诿现象 [49][50] - 管理幅度超过10人需引入中层，百人以上部门必须设置中层架构 [55][56] 管理策略与工具 - 文化建设是人治的延伸，通过激发主动性实现低成本高回报 [1] - 员工排名与有效工作强相关，需建立识别有效工作的评价体系 [1][2] - 三层组织结构是法治与人治的具体体现，高管与基层不可或缺 [53][55]

一般来说，在公司初期，规模在50人以内，团队的效率是非常高的，原因也很简单： 上一节，我们探讨了管理的目标是什么？其答案是：追求人效最高。 而人效的重点又在于有效的任务执行，其又涉及两个管理根源问题：信息失真与评价失效。 在公司场景，这些管理问题是如何一步步加重的，又应该如何解决，这是今天内容的重点。 公司初期 2. 评价公正，上升通道清晰。团队初期，所有人的努力CEO都看得到，谁识大体、谁踏实可靠CEO看得一清二楚，因为付出就有收获，所以大家动力十 足； 公司初期，这类工作的占比不高，且很容易"论功行赏"，所以团队会选取效率最高的做法：人治，呼唤英雄。 情况如图所示： 信息损耗小，所以战略传递与执行反馈的效率都很高。但不可避免，依旧会有一些不确定性较高的工作模块： 1. 工作重合部分·好活，这部分属于做了十分抢眼的工作，大家都抢着做，容易造成一些不稳定性因素； 2. 工作重合部分·脏活，这部分属于脏活、累活，谁做都可以，但是谁做谁吃亏； 3. 没有明确归属的突发事件，这种属于突然发生的问题，如果处理不及时会造成莫大的损失，所以不能干等负责人来处理； 1. 信息耗损小，指令直接来自CEO，团队太小，嚎一嗓子大 ...

因为是技术出身，在最初做管理的几年，我一直将执行力放到能力提升的首位：言必行、行必果为我带来了巨大的成就感与收益。 但一定职位过后，我发现做得多不如说得多，并且这里的说得多，多半没结果，而似乎公司也不太问责，似乎有结果和说得多没什么必然联系。 这个分界线一般是从总监（中层干部）开始，职位越往上越严重，并且伴随一个奇怪现象：管理能力变成了一种理所当然，你必须有，但不能说出来。 具体体现出来的情况就是： 1. 中高层汇报，鲜少有人会吹嘘自己管理能力多么强，并且真有这么做的人，会被认为是傻子； 2. 但在实际做项目过程中，就算是因为部门墙而遭遇的失败，也一定会被扣上管理能力不行的帽子； 很多年以来，我一直在思考这个现象的原因、管理的意义以及为什么公司会刻意"忽略"管理这件事，最终我得出的结论是：多数时候，管理与营收之间只有 关系，他不太"性感"，更进一步探索我们会发现： 所有失败的项目，复盘下来一定是某个管理问题所致； 而所有的成功项目，似乎又与管理没多大的关系。 《组织行为学》中有一段数据： 1. 多数被提拔的员工并没有系统性的学习过管理； 2. 超过 58% 的管理者表示没有接受过任何训练； 3. 25% 的管 ...