募集资金使用计划 - 本次以简易程序向特定对象发行股票募集资金总额20,000万元 拟用于徽秀文旅工程总承包项目及补充流动资金 [1] - 徽秀文旅项目拟投入募集资金14,000万元 补充流动资金拟投入不超过6,000万元 [1][7] - 若募集资金不足 公司将通过自筹资金解决差额部分 [1] 徽秀文旅项目概况 - 项目为文化演艺类建设工程 总投资108,233万元 公司承包合同暂定价91,810.91万元（含税） [1] - 工程建设内容包括剧院、商业街、酒店及附属设施 占地面积191.02亩 [1] - 公司作为承包人牵头方 负责规划勘察设计、设备采购安装及施工管理等全流程服务 [1] 行业背景与业务模式 - 建筑业总产值增速放缓 EPCO模式成为施工企业重要发展途径 [2] - 行业属于资金密集型 项目前期投入大且营运资本需求高 [3][4] - 工程总承包项目向大型化综合化发展 对资金实力要求显著提升 [4] 政策支持与市场机遇 - "美丽中国"、"乡村振兴"等国家战略为文旅消费带来新空间 [2] - 国务院政策明确支持文旅消费促进活动及非物质文化遗产保护开发 [2] - 百城百区文旅消费行动计划及夜间文旅集聚区建设提供政策机遇 [2] 公司竞争优势 - 拥有城市园林绿化一级、市政工程总承包一级等核心资质 [5] - 累计获得3项鲁班奖、2项中国园林工程大金奖及150余项省市级奖项 [5] - 业务覆盖全国约300个城市的近800个项目 包括G20峰会重点项目 [4][5] 人才与技术实力 - 截至2024年末 公司拥有中级职称111人、高级职称98人（含94名高级工程师） [5] - 注册类工程师达123人 其中一级注册建造师38人 [5] - 建立园林设计、施工、研发全产业链技术体系 [5] 项目进展与经济效益 - 项目已取得不动产权证书及规划建设许可证 无需办理环评手续 [6][7] - 预计通过工程款收入与成本差价实现盈利 [6] - 项目位于安徽寿县蜀山现代产业园区 由业主方完成发改备案 [7] 资金补充必要性 - 补充流动资金可优化资本结构 满足日常营运资金增长需求 [7] - 募集资金到位后总资产与净资产增加 资产负债率下降 [8] - 增强抗风险能力和可持续发展能力 符合监管规定 [7][8] 对公司发展的影响 - 项目具有示范性和标杆性 有助于提升核心竞争力与市场地位 [8] - 项目实施将改善现金流状况 增加经营现金流入量 [9] - 符合国家产业政策与公司战略规划 有利于长期利益 [9]

文旅EPCO模式分析 核心观点 - EPCO模式被包装为文旅全产业链解决方案，实则为分阶段套利工具，通过设计、采购、施工、运营环节提前变现，而非打造可持续项目[5][9][12] - 政企双方各取所需：政府追求短期政绩达标，企业通过期限错配获取现金流，最终导致大量空置烂尾项目[14][15][16] 模式拆解 设计环节（E） - 设计方案核心目标是政府审批通过而非游客体验，导致同质化严重（仿古街/非遗工坊/玻璃栈道等组合）[9] - 预算预埋是关键，方案价值取决于领导偏好而非市场可行性[9] 采购环节（P） - 通过关联公司内循环套利：A公司报项目、B供设备、C施工、D监理，形成封闭利益链[10] - 高价采购借口充分（如进口苗木、高配设备），利用方案审批后无法修改的漏洞[10] 施工环节（C） - 动态调整预算为核心策略，通过设计变更、材料替换等理由追加费用[10] - 施工方掌握主动权后，地方政府被动接受"不放款不干活"的博弈局面[10] 运营环节（O） - 运营目标降级为"不崩盘"，招商靠表格美化而非实际入驻，二消转化等指标形同虚设[12] - 运营团队核心竞争力变为"写招商册子能力"而非文旅运营经验[12] 驱动因素 - 政府端：乡村振兴考核压力下追求立项速度，EPCO可一次性完成设计/施工/运营KPI填报[14] - 企业端：利用大体量项目（数十亿投资）获取更多预算套利空间，重点布局政府关系而非产品力[15][16] 潜在问题 - 政策风险：换届、贴息利率上涨（当前年化4.5%）、平台公司财务恶化均可能引发资金链断裂[16] - 行业后果：产生大量空置仿古街、褪色招商海报等"PPT文旅综合体"，实际从未有效运营[16]

文旅EPCO模式分析 核心观点 - EPCO模式被包装为文旅全产业链解决方案，实则成为政府与企业间的利润转运机，通过设计、采购、施工、运营各环节提前套现，而非打造可持续文旅项目[13][15][39][56] - 该模式依赖政府乡村振兴专项贴息贷款（年化4.5%），企业需承担利息并通过招商收益弥补，但运营效果与财务可持续性存疑[8][9][11][37] - 项目设计以审批通过为核心目标，导致同质化严重（仿古街/非遗工坊/玻璃栈道等组合），而非考虑游客需求[20][21][22] 模式环节拆解 工程设计（E） - 方案设计聚焦政府审批需求而非用户体验，预算预埋空间大，重复模板化设计确保"过会保险"[18][19][21] - 典型案例包含非遗街区、高空玻璃桥、康养民宿等标准化模块，总投资可达数十亿元[6][20] 采购环节（P） - 采购成为关联交易套利窗口，通过设备高配、装修增项、进口苗木等抬高成本[23][25] - 常见操作：EPCO团队控制多家关联公司分别负责申报、供货、施工、监理，形成封闭利益链[26][27][28] 施工管理（C） - 预算动态调整是核心策略，通过设计变更、材料替换、施工难度申报等手段追加费用[29][31][32] - 地方政府因担心"烂尾工程"被迫接受成本追加，形成"不放款不干活"的博弈局面[33] 运营阶段（O） - 运营目标降级为维持表面运转，招商以品牌背书为主，实际客流与二次消费转化被忽视[34][36][37] - 运营团队核心能力转为财务控损与政府关系维护，而非文旅内容打造[38][39] 模式盛行原因 政府层面 - 满足乡村振兴政绩指标需求，通过单一审批完成设计/施工/运营多维度KPI，无视长期效果[43][45][47] - 财政预算消耗与开工率达标优先于实际运营质量，责任可随任期结束转移[44][48] 企业层面 - 利用期限错配获取现金流，前期赚取方案费/施工利润，后期依赖政府托底，体量越大套利空间越显著[49][50] - 风险点包括政策收紧（如贴息利率上涨）、政府换届承诺失效、平台公司财务恶化等[51][52][53] 行业现状 - 典型案例显示，数十亿元级文旅项目普遍存在招商困难、游客稀少问题，最终沦为"PPT文旅综合体"[41][58][59] - 企业盈利依赖精准测算与快速退出，而非项目可持续运营能力[55][56]