（来源：藏金洞） 洞主江湖说：我说的可能都是错的，但值得你去探索和反思。 亲爱的藏金洞友们： 最近几天，很多搞AI的朋友估计都没睡好。 我知道，肯定有人要骂我："洞主，你是不是长他人志气，灭自己威风？" 哎呀，兄弟们，我奉劝大家先把手里的香槟放一放。 咱们先看一个数据：上线24小时，调用量破70亿Tokens。 这是什么概念？这相当于全中国所有大模型一天的调用量加起来，可能还不够人家塞牙缝的。 而且，它不仅仅是聊聊天、写写诗，它是在搞"专业级画面细节"，直接把消费级AI绘图推向了专业设计 工作流。 以前我们说AI画图是"抽卡"，画十张有一张能用就不错了； 现在人家是"精准打击"，多参考图一致性、文字可控生成，直接能干掉初级设计师。 这就是代差。 这就是残酷的现实。 莫为"中文第一" 沾沾自喜,那只是外家功夫 我们承认,文心、星火 但是,多模态呢? 这才是决定未来胜负 的主战场。 真正的差距不在于一招一式的"外功",而在于决定生死存亡的"内功"。 别只看"跑分", 要看"内功" 中文外理跑分 中文处理能力我们紧追不舍, 但真正的鸿沟在多模态与 底层架构 底层架构。 硬件生态 在中文能力上已达到 GPT-4/5的 ...

核心观点 - 蔚来面临严峻的经营挑战，连续4个季度亏损超50亿元，2024年三季度累计亏损224亿元，亟需从"长期主义"转向务实经营，通过CBU机制推动全员降本增效 [4][11] - 公司启动"战时状态"改革，核心举措包括：供应链成本精细化管理、服务业务优化、手机等非核心业务收缩、销售体系变革，目标2025年Q4实现单季度盈利 [7][8][13][21] - 市场竞争格局变化：同期新势力小鹏/零跑/理想已实现销量突破或盈利，蔚来2024年销量22.19万辆但仍未解决亏损问题 [4] 组织变革与CBU机制 - CBU（基本经营单元）机制全面推行：将公司所有工作拆分为独立核算单元，每个单元需明确ROI指标和奖惩制度，从"要预算"转向"拼经营" [8][9] - 具体实施：按员工工时核算用人成本、建立联合经营报表（如供应链降本10%）、废除无效考核指标（减少近80个），服务团队人效提升至"1人管3店" [9][26][32] - 变革效果：APP车商城GMV增5倍，换电专员闲置时间转为销售线索，试点区域单店年省30-40万元成本 [48][50][52] 供应链深度改革 - 李斌直接参与核心零部件谈判，要求按"百万倍成本思维"抠细节（如省100元/车=1亿元总成本） [15][18] - 技术降本：座椅骨架平台化（零部件复用率提升）、接口标准化（单车成本从2000元降至1000元）、ET9搭载自研芯片（单车降本超1万元） [16][17] - 对标立讯精密：学习小数点后四位成本管控法，设立采购价格上限和特殊审批机制 [15][18] 业务调整与资源聚焦 - 非核心业务收缩：手机团队并入座舱部门，3年以上长期项目暂缓，"不能创造用户价值的项目该停就停" [21][22] - 服务优化：售后总仓搬迁节省2亿元，75%喷漆维修时长缩至24小时内，外包洗车/代驾等非核心服务 [24][25][26] - 双品牌协同：蔚来与乐道交付渠道合并，偏远地区销售负责人兼任 [23] 销售体系转型 - 考核机制变革：废除试驾量/电话量等过程指标，建立"fellow直通车"快速响应渠道，2月锁单量增1000+单 [41][42][43] - 营销策略调整：全国600家门店新增7000个广告位，话术简化（如"2万公里免费换电"替代48张换电券） [44][45] - 销售文化转变：从"和用户做朋友"转向主动外拓，允许销售引导用户横向对比竞品 [44][45] 产品与竞争策略 - 设计风格调整：ET9增加真皮/金属等豪华元素，从"北欧克制"转向更接地气的豪华感 [38][39] - 竞争意识强化：深入研究友商成功案例，"谁能打就研究谁"，消除"闭门造车"惯性 [37][38] - 门店体验优化：加强技术亮点视觉呈现，减少"素净清爽"导致的营销氛围不足 [40]