2026年1月12日至22日，金沙酒业在11天内分四场召开了2026年度经销商大会。本次经销商大会一改过 往传统的大会模式，是以组织架构重塑后的销售大区为单位，邀请全国所有的经销商合作伙伴和核心营 销团队成员到厂区参加本次会议。本次会议是金沙酒业在2025年底组织变革后的首次大会，金沙酒业党 委书记、总经理李濮从营销战略和业务变革方面，以"在反思中觉醒，在变革中前行"为主题做了重要讲 话；金沙酒业党委委员、副总经理韩玉国以"韧者同行，共酿新篇"为主题深度讲解营销规划；会议务 实、深入、高效、坦诚的氛围，得到了与会人员的高度认可。 本次大会创新了会议形式，从单向宣贯改变为厂商共谋发展蓝图，开展了营销规划宣讲会、业务研讨 会、经销商战略顾问委员会会议、销售大区业务审核会等多种形式的会议，直面问题与挑战，广泛听取 意见和建议，夯实基础，破立并举，标志着金沙酒业从学习探索、战略反思走向了系统性重构的全新发 展阶段。 品牌定位上，清晰品牌核心价值定位，明确主线产品，系统性规划产品矩阵，聚焦大品种建设；重 视"金沙回沙"品牌发展，资源适度倾斜；调整品牌传播策略，以"规模广告投放+品牌活动推广"向深度 的"内容营销+场景营 ...

文章核心观点 - 金沙酒业在2026年经销商会议上宣布了全面的战略、组织与运营变革，核心是从追求规模扩张的“泛全国化”转向注重质量和效益的“区域市场梯度培育”，并推动业务导向从渠道压货向终端动销与消费者培育进行根本性转变 [2][3] 战略定位与方向调整 - 公司战略定位从“泛全国化”转向“区域市场梯度培育”，追求高质量发展和稳健增长 [2] - 明确产品结构和价格定位的战略方向，系统构建“物超所值”的产品价值体系 [2] - 公司将持续完善战略规划，保持战略定力与连续性，将冒进的泛全国化策略调整为更稳健的区域市场梯度培育策略 [5] 组织架构与运营模式变革 - 彻底变革组织形态，将原有三级架构升级为更聚焦、更敏捷的“职能部门+区域大区”二级架构 [3] - 通过职能部门精简与营销组织整合，实现资源向核心市场的高效集中，并大幅下放决策权限至一线团队，以提升市场响应速度 [3] - 在管理层面，优化组织流程，确保职能部门贴近一线业务，实现高效协同，构建现代化管理体系 [5] - 营销模式进行根本性转变，业务导向从“渠道”向“终端动销与消费者培育”转变 [2] - 市场分级分类，聚焦核心和重点市场的全渠道业务发展，并推行“一地一策” [2][4] - 渠道布局细化为包括流通、团购、新零售、电商在内的十大细分渠道，实施精准化管理 [3] 品牌与产品策略 - 品牌定位清晰核心价值，明确主线产品，系统性规划产品矩阵，聚焦大品种建设 [2] - 重视“金沙回沙”品牌发展，资源适度倾斜 [2] - 调整品牌传播策略，从“规模广告投放+品牌活动推广”向“内容营销+场景营销”转变 [2] - 确立八大核心运营理念转向，围绕“摘要”与“金沙回沙”两大核心单品强化价值建设 [3] - 优化整体产品矩阵，形成涵盖高端、中档及百元价位带的立体化布局 [3] 市场秩序与价格体系管理 - 针对行业普遍存在的价格倒挂、动销乏力等痛点，构建全流程货物流转追踪体系 [4] - 严格执行产品“有码必扫”与异地扫码扣款机制，并将窜货责任落实到具体业务单位，从严维护市场秩序和价格体系 [4] - 自新任副总经理上任推行措施以来，经过一个来月管控，核心大单品摘要珍品版的市场价格正在企稳回升，产品动销增强 [4] - 提出“六个必须”，其中包括必须对价格负责、必须讲规矩守底线 [3] 费用管理与数字化应用 - 费用管理采取“短期熔断-中期管控-长期高效”策略，迅速叫停低效投入 [4] - 将费用投放与终端动销、扫码率等真实市场结果强关联，并通过数字化系统将费用直接精准投向终端 [4] - 深化数字化能力在费用管控、业务在线化管理和数据智能实时分析三个方面的深度应用 [2] - 通过数字化手段监控终端数据，确保业务的真实性 [3] 经销商与终端网络建设 - 致力于打造更深度的“厂商命运共同体”，深化合作关系 [3][4] - 建立以销售、动销、合规为核心的健康度评估体系，实施经销商分级管理，重奖优质经销商，严格规范准入与退出机制 [4] - 大力激活终端市场，围绕宴席、团购等核心场景推行“一地一策”，并试点创新性的“小三盘”互动模式 [4] - 深化“直控终端”与bC一体化业务，以“开瓶”为核心优化终端考核与服务流程 [5] 团队建设与考核激励 - 公司全面转向以终端动销为核心的考核导向 [3] - 革新薪酬与考核制度，强化业绩与过程指标的挂钩，激活团队潜能 [5] - 统一并简化全国性市场政策，确保品牌费用从传统硬广转向更具实效的内容与场景营销 [5]