事件背景与法律行动 - 广东中山家的电器有限公司的销售人员通过个人社交媒体账号，有组织地发布了200余条针对公牛集团宣传语的视频，指控其“10户中国家庭，7户用公牛”的宣传语存在误导 [1] - 公牛集团已就此事起诉家的公司，并提出420万元人民币的索赔，目前案件已由法院正式受理 [1] - 公牛集团表示，在11月下旬发函交涉后，对方虽删除部分言论，但侵权行为并未停止，因此选择通过法律途径维护权益 [1] 公牛集团的回应与依据 - 公牛集团回应称，其宣传语“10户中国家庭，7户用公牛”具备严谨的第三方权威调研支撑，数据来源为尚普咨询集团 [1] - 根据官网说明，调研覆盖全国（不包含港澳台）家用全渠道市场，基于行业专家调研、消费者调研与渗透率数据，结论为正在使用或曾经使用过公牛产品的家庭超过中国家庭总量的70% [1] - 相关统计时间范围为2021年1月1日至2024年12月31日，调研声明于2025年8月完成 [1] - 公司强调该宣传语已依法进行口径标注，并始终恪守《中华人民共和国广告法》 [1] 公司立场与行业影响 - 公牛集团主张公平竞争，尊重基于事实的业务讨论，但认为合规讨论应在法律框架内进行，而非演变为舆论攻击 [1] - 公司表示此次法律行动是为了维护行业秩序与品牌权益，认为相关视频内容涉嫌误导公众并损害公牛商誉 [1]

文章核心观点 - 亚马逊品牌收购聚合模式本身并非Thrasio失败的原因，其核心逻辑被证明是可行的，真正导致公司破产的是史无前例的资本泡沫与极端市场环境下的激进执行 [1] - 2021年行业资本泡沫达到顶峰，123亿美元资金涌入，其中75%为债务融资，超100家平台争抢资产，将收购倍数从合理的2倍EBITDA推高至7倍；2022年泡沫破裂，融资额骤降至27亿美元，债务契约锁死流动性，最终压垮了行业领头羊 [1] - 公司从快速崛起到失控崩塌的内部根源在于：盲目乐观下的疯狂扩张速度、内部管理混乱与制衡机制缺失、技术系统建设滞后、以及未能建立具有品牌权益的资产组合 [13][14][15][16] 公司发展历程 - **初创与模式探索**：公司于2016年底由4人团队在地下室起步，最初计划在三到四年内收购10到20个品牌，打造一个健康的投资组合 [3][4] - **关键转折点**：早期收购一个年销售额约250万美元的宠物除臭剂品牌，通过产品包装、品牌营销和推出新品等调整，使其在第二、三年实现3500万到4000万美元的增长，成为公司发展的火种和行业佳话 [6] - **早期收购环境**：行业起步阶段竞争少，早期收购倍数平均约为2倍EBITDA，公司通过创新的交易架构和30天内付款等承诺吸引卖家，在展会上轻松获得9笔交易 [7] 资本泡沫与疯狂扩张 - **疫情前的规模**：截至2020年3月新冠疫情前，公司已完成约50笔收购，员工规模从小镇月租800美元的办公室迅速扩张至在全球设立多个卫星办公室，并在18个月内完成布局 [8] - **疫情后的加速与竞争**：疫情爆发后公司选择加速扩张，但行业竞争迅速加剧，优质资产稀缺，收购倍数被人为推高，有人为一些品牌支付高达7倍EBITDA的价格 [9] - **巅峰时期的规模**：公司凭借不到200个收购的品牌，实现了超过10亿美元的年营收，相对估值在70亿到90亿美元之间，团队约1600人，人均营收贡献在零售业中罕见 [10] - **失控的收购速度**：收购计划从最初的三四年收20个，演变为一个月收三四笔，甚至一周收两三笔，团队忙于尽调、整合和运营，为后续问题埋下隐患 [11] 内外部挑战与问题 - **外部平台与竞争风险**：面临亚马逊平台规则“无情”的挑战，如Listing被无故下架50天导致市场丢失；遭遇竞争对手的恶意操作，如虚假评论、安全投诉；甚至存在亚马逊内部员工的“灰色操作”，如受贿扰乱商品列表 [11][12] - **内部管理混乱的例证**：公司曾计划一场预算高达48万美元的业务发展派对，但受邀的40人中35人已是业务伙伴，未能带来新业务，体现了花钱无度、脱离业务本质 [13] - **致命的运营失误**：因品牌管理团队将测试数据录入真实系统且供应链部门未核对，导致超订了数亿美元的货物，造成约4.5亿美元的库存管理失误，例如为一个雨伞品牌误订了10000个滞销的粉色款 [13][14] - **系统性根源**：扩张速度过快，缺乏完善的制衡机制、严格的审核流程和足够的专业人才，基础系统未搭建好，导致行政失误和管理混乱问题堆积 [14] 对商业模式与失败的反思 - **模式本身无缺陷**：创始人认为亚马逊品牌收购聚合商业模式本身没有问题，若以合适节奏（如2倍左右倍数）收购优质资产并借助技术做好运营整合，模式能够成功，早期成功案例和同行（如Threecolts、Carbon6）的成功可证明 [1][15] - **失败的执行原因**：问题出在“速度”和“规模”上，扩张太快导致团队无法消化，尽调敷衍，购买了不该买的品牌；技术建设滞后，许多环节手动处理导致错误；最关键的是未能打造出具有“品牌权益”的组合，消费者只看价格不看品牌，易受低价竞品冲击 [15][16] - **破产后的展望**：私募股权介入后，公司聘请无电商经验的咨询团队，盲目裁员和削减预算导致品牌运营失控，最终申请破产；未来可能通过收缩求生、保留核心品牌、出售非核心资产、重组债务，将规模缩小至可控范围（如20个优质品牌、年营收5亿美元左右）以回归健康 [16] 行业现状与建议 - **亚马逊生态机会仍在**：美国有3.3亿到3.5亿人口，其中1.18亿是Prime会员，亚马逊的物流和支付体系完善，但如今靠信息差赚钱已几乎不可能 [17] - **从业者发展建议**：应选择有技术壁垒和差异化的方向（如独特配方的清洁产品），以建立品牌权益；不应将所有鸡蛋放在一个篮子，需同步布局独立站和社交媒体以降低对亚马逊平台的依赖 [17] - **对卖家的建议**：若目标是出售企业，需“讲清楚故事，留下发展空间”，例如聚焦1-2个核心渠道，突出品牌稳定性和增长潜力（如仅做美国市场，拓展欧洲可增长50%），并为买家留下改进空间以提高估值 [17] 创始人现状 - **新创业项目**：离开Thrasio后，创始人聚焦基督教领域与智能硬件结合，开发“智能港口设备+AI应用”，旨在增加人与宗教的亲密感并缓解老年人孤独感，已完成首轮融资，此次不再追求“规模扩张” [18]