公司战略反思与调整 - 创始人公开承认在近期风波中处理不当，表示不应与顾客“硬刚”，并反思长期忽视了顾客声音，未来将耐心听取每位顾客意见 [2] - 公司对10余道产品进行现制化调改，让门店多承担处理环节以回归“烟火气”，但明确表示作为连锁品牌不可能完全脱离中央厨房，需平衡管理难度与食品安全风险 [2] - 公司自10月起对全国30余道产品降价，幅度近20%，客单价从92元下调至75元，并承诺已降价菜品不会回调，降价是长期政策 [2] - 公司定位并非低价或高价品牌，强调在控制成本与品质基础上提供物有所值的体验，并计划通过研发新菜和打造欢乐温馨就餐体验来提升附加服务 [2] 运营成本与人力策略 - 公司在风波期间人工成本上涨，并对全国门店一线员工平均涨薪500元，未来计划继续为员工提升薪酬待遇 [2] - 公司正尝试新的商业模式，改变过去标准化、少人化的思路，计划在门店“多用人，用好人，且待遇要好”，将此视为连锁餐饮可能的新探索路径 [3] 长期发展规划与行业展望 - 公司未来战略定位是打造“家庭欢乐餐厅”，并继续深耕儿童餐市场 [3] - 公司决定放缓扩张速度，收缩欲望，聚焦于将现有的300多家门店稳健经营好 [3] - 创始人认为连锁中餐行业仍有巨大潜力，天花板尚未触及，并以蜜雪冰城全球超五万家门店为例，认为中餐也有可能诞生开遍全球的品牌 [3]

公司战略反思与调整 - 公司创始人就此前风波公开认错，承认不应与顾客“硬刚”，并反思长期忽视了顾客声音，未来将耐心听取每位顾客意见 [1][3] - 公司对产品制作流程进行调整，在9月和10月对10余道产品进行“现制调改”，让门店多承担处理环节以回归烟火气，但强调作为连锁品牌不可能完全脱离中央厨房，需平衡管理难度与食品安全风险 [1][3] - 公司响应价格过高的市场反馈，自10月起对全国30余道产品进行降价，降价幅度近20%，客单价从92元下调至75元，并承诺已降价菜品不会再次涨价，此为长期政策 [1][3] 成本结构与运营模式 - 公司人工成本在风波期间上涨，对全国门店一线员工平均涨薪500元，并计划未来继续为员工涨薪并提升待遇 [1][4] - 公司正尝试新的商业模式，改变过去标准化、少人化的思路，计划在门店“多用人，用好人，且待遇好”，将此作为未来连锁餐饮可能探索的新路径之一 [2][4] 长期发展规划与行业展望 - 公司未来战略定位为打造“家庭欢乐餐厅”，并继续深耕儿童餐市场 [2][4] - 公司调整扩张策略，计划放缓扩张速度，聚焦于稳健经营好现有的300多家门店 [2][4] - 创始人认为连锁中餐行业仍有巨大发展空间，行业天花板尚未触及，并以蜜雪冰城在全球开出五万多家门店为例，认为中餐未来有可能出现开遍全球的品牌 [2][4]

公司战略反思与调整 - 创始人公开承认在风波中处理不当，表示未来将耐心听取每位顾客意见，不再独断专行 [1][3] - 公司对风波进行了深刻反思，承认长期忽视了顾客的声音 [1][3] 产品与服务变革 - 为响应顾客对现制的要求，公司在9月、10月先后对10余道产品进行现制调改，调整中央厨房与门店分工以回归烟火气 [1][3] - 针对价格贵的吐槽，公司自10月起对全国30余道产品降价，幅度近20%，客单价从92元下调至75元 [1][3] - 公司承诺已降价的菜品不会再涨价，降价是长期政策，同时将积极研发新菜并打造欢乐温馨的就餐体验 [1][3] - 公司明确其定位不是低价品牌也不是高价品牌，核心是让顾客吃得安心且物有所值 [1][4] 成本与运营管理 - 公司承认在风波期间人工成本上涨，并对全国门店一线伙伴平均涨薪500元 [1][4] - 未来公司将继续给员工涨薪涨待遇 [1][4] - 公司表示无法完全脱离中央厨房全部由门店现做，因管理难度会急剧扩大且食品安全风险会大幅增加 [1][3] 未来发展战略 - 公司未来战略是打造“家庭欢乐餐厅”，并继续深耕儿童餐 [2][4] - 公司正在尝试新的商业模式，在门店要多用人、用好人且待遇要好，这可能成为连锁餐饮探索的新路径之一 [2][4] - 公司决定未来放慢扩张速度，收缩欲望，专注于将现有的300多家店稳健经营好 [2][4] - 创始人认为连锁中餐的天花板尚未触及，并以蜜雪冰城全球开出五万多家门店为例，认为中餐也有可能跑出开遍全球的品牌 [2][4]

经营恢复情况 - 在经历约2个多月的舆论风波后，公司经营情况已逐步“回到正轨”，流失的客人正在回归[2] - 10月至11月期间，公司在北京、上海、深圳等地门店的工作日上座率已达七至八成，周末甚至出现等位现象，例如北京石景山当代店在周日晚上需排号等位约15分钟[2] - 客流自9月下旬开始逐步恢复，10月因赠券活动客流高于往年，11月大额优惠停止后客流已与去年同期基本持平，近两个月整体经营已恢复至风波前水平[2] 客流恢复措施与效果 - 客流恢复很大程度上得益于公司大幅度降价和发送优惠券[4] - 10月和11月内，会员消费占比达到70%[4] - 公司自9月24日起开展“西贝请您吃饭”活动，向到店顾客发放无门槛100元堂食代金券，实现快速引流，但随后出现“薅羊毛”和黄牛倒卖现象[5] - 此后公司调整送券方式，例如实付50元获取50元代金券且不可转赠，活动持续至11月30日[5] - 公司还对部分菜品直接降价，例如10月1日北京门店部分菜品降价幅度在8.4%-26.9%之间，手撕椒麻鸡从63元降至46元[5] - 以北京为例，公司对41道产品进行了价格下调，例如招牌蒙古牛排从169元/斤降至139元/斤，招牌草原嫩烤羊排从119元/份降至99元/份[6] - 受降价影响，公司折前客单价出现下降，全国平均人均客单价约为75元[6] 品牌定位与客群战略 - 公司当前的策略是通过大规模降价和发券直接有效地找回客人，而非争论“预制菜”问题[9] - 多轮次接力发券形成了“回头客”式的积极循环，消费者为使用代金券而连续消费[9] - 消费者愿意再给机会的根本原因在于舆论风波涉及预制菜和价格，未涉及食品安全，风波后全国范围接受政府检查78次，未发生涉及食品安全的处罚[9] - 公司定位已从西北菜转变为“家庭欢乐餐厅”，儿童餐销售占比达10%，可带动近40%的家庭消费[9] - 为服务家庭客群，门店布置了吸引儿童的气球玩具，使用母婴品牌产品，并提供收费约199元的儿童生日庆祝专项服务[10] 内部管理与员工激励 - 风波对一线员工是巨大挑战，需要在菜品制作、服务流程及应对顾客提问上加强培训[13] - 公司设立“委屈奖”，对全国门店受到极端辱骂、网络暴力的员工进行补贴，并为一线员工（店长、厨师长级以下）每人发放500元津贴[13] - 自10月起，门店设立工匠精神津贴、服务标兵津贴、食安卫士津贴，一线员工累计可获得300-800元/人不等的津贴，并持续发放基于顾客评价的赛场奖金、技能奖金等多种奖金[14] 行业环境与长期挑战 - 当前餐饮竞争白热化且消费收缩，行业环境严峻，根据红餐产业研究院预估，2025年餐饮门店平均存续周期或降至15个月左右[15] - 美团核心本地商业CEO指出，今年堂食客单价已非常接近2015年水平，在成本上涨背景下，行业整体利润被压缩[15] - 公司通过降价发券实现了“止血”效果，为品牌修复赢得时间，但长期大规模发券可能模糊品牌定位，导致消费者“非优惠不消费”，损害长期溢价能力[15] - 公司需要在经营层面找到更可持续的策略，一方面优化门店（陆续关闭部分门店并计划新开8家），另一方面需通过精细化运营、菜品和服务本身来留住核心消费圈层[16] - 窄门餐眼数据显示，公司全国门店数量目前在339家左右[16]