公司概况 - QYResearch（北京恒州博智国际信息咨询有限公司）成立于2007年，总部位于美国洛杉矶和中国北京 [1][8] - 公司拥有超过10年的行业研究经验，专注于提供专业的行业研究报告、可行性研究、产业链分析、IPO咨询、市场占有率调研、定制调查及商业计划书等服务 [1] - 经过连续19年的沉淀，其服务领域已覆盖各高科技行业产业链细分市场，包括电子半导体、化工原料、先进材料、机械设备制造、新能源汽车等 [8] 核心研究方法论 - 研究过程综合考虑政府政策、市场环境、竞争格局、历史数据、行业现状、技术革新、市场风险、壁垒、机遇及挑战等多种影响因素 [1] - 通过对特定行业的长期跟踪监测，分析行业需求端、供给端、经营特性、盈利能力、产业链和商业模式等内容 [1] - 整合行业、市场、企业、渠道、用户等多层面数据和信息资源，为客户提供深度的行业市场研究报告 [1] - 公司形成了自身独特的研究方法和产业评估体系，运用行业生命周期理论、SCP分析模型、PEST分析模型、波特五力竞争分析模型、SWOT分析模型、波士顿矩阵、波特钻石理论模型等 [1][3] 市场预测模型核心思路 - 市场预测模型是一套打通定性洞察与定量计算的“生产线”，而非单一公式 [4] - 核心思路首先是用产业链与制造商的竞争格局明确产品口径、应用场景、全球区域拆分以及关键替代关系与技术路线，从而划清“边界” [4] - 其次是将定性结论转化为可量化的变量，如渗透率、单机用量、价格弹性、产能爬坡、政策强度等，从结构上解释增长来源、天花板和潜在拐点 [4] - 其价值在于为客户提供一个可复盘的逻辑框架，揭示整体产业链的利润池分布、价值卡位以及决定供需与价格的关键环节 [4] 具体量化建模与验证流程 - 采用“定性框架定结构 + 定量模型给数值”的方式，并结合流程化的交叉验证来约束误差 [5] - 强调“多路径测算+统一口径校核”：从制造端（销量×均价=收入，并用产能、产能利用率等约束供给上限）和使用端（从下游装机量、渗透率等反推需求总量）两条路径进行测算 [5] - 关键是对两条路径的结果进行统一口径后的交叉校准，确保价格口径、币种汇率、区域拆分等与财报口径一致，分析师起到“把舞台搭平”的作用 [5] - 通过口径统一与逻辑复合，进行后续的预测迭代 [5] 假设检验与模型迭代机制 - 假设检验贯穿预测全过程，是模型的“可靠中枢” [6] - 建模时需将关键假设显性化，并对每个关键假设标注“证据抓手”和“敏感性等级” [6] - 预测时对高敏感假设进行情景化拆解（基准/保守/乐观）与敏感性分析，明确结果区间和触发条件 [6] - 更新时采用滚动校准思维：当新数据与预测偏离，优先回到假设层复核原因，再更新参数，而非直接修正终值，确保误差可解释、可追踪、可纠正，使模型成为可持续迭代的“预测引擎” [6] 研究成果呈现与质量控制 - 采用最实用的呈现方式“三张主表+三类图”：主表为销量、销售额、价格，并保证三者逻辑一致，满足“分项合计=总量、区域合计=全球、销量×均价=收入”的三重约束 [7] - 图形使用增长率曲线说明因果、扇形图展示份额占比、SWOT图进行优劣势分析 [7] - 质量控制严格，若出现财报口径对不上且无法解释、增长率曲线与事件时间轴不匹配、忽略互斥替代、只给全球总数不拆结构等情况，将触发回到假设层重做校核 [7] - 最终交付的不仅是“结论”，更是一套可复用的方法与可持续维护的证据链 [7]

文章核心观点 - 在产业周期波动与技术迭代加速的背景下，竞争对手分析需要从零散的信息收集升级为系统化、可落地的研究体系[1] - 公司提出并实践了一套“标杆研究体系”，旨在通过“显微镜式”拆解，将竞争对手分析转化为可验证、可复盘、可落地的经营支持能力，帮助企业决策[1] - 该体系的核心价值在于不仅回答“对手做了什么”，更要回答“对手能做到什么程度、其优势来源、优势失效条件以及如何配置资源实现超越”[5] 方法论与模型组合 - 方法论以“行业生命周期理论”为主线，建立覆盖宏观与微观的模型组合，目的不是堆叠术语，而是将复杂信息转化为稳定的判断框架[3] - 宏观层面采用PEST分析模型，识别政策、经济、社会与技术变量对行业的系统性影响[3] - 微观层面通过波特五力模型衡量供需议价能力、潜在进入者与替代品威胁，并结合SWOT模型归纳标杆与目标企业之间的能力差距与机会窗口[3] - 引入波士顿矩阵对业务组合进行结构化评估，帮助客户在“加大投入、保持优势、收缩退出、探索孵化”之间形成一致的策略语言[3] - 借助波特钻石理论，从要素条件、需求条件、相关与支持产业、企业战略与竞争结构等维度解释特定区域或企业持续领先的原因[3] 研究流程与模块 - 研究流程被拆解为四个可复用的模块，强调每一个判断都要“可追溯”，每一个结论都能对应到“证据—逻辑—建议”的闭环[4] - 第一模块是信息与事实层，基于多源数据完成企业画像与关键指标口径统一，确保不同项目和团队之间可横向比较[4] - 第二模块是产业链与商业模式层，系统梳理对手在上游采购、核心工艺、产能组织、渠道结构、客户分层、交付与服务体系中的位置与效率，识别其利润来源与风险暴露点[4] - 第三模块是经营与盈利层，通过对产销运营的深度调研，构建“产能—出货—价格—成本—毛利”的联动视角，解释业绩波动的真实驱动因素[4] - 第四模块是趋势与策略层，基于行业发展轨迹与实践经验，对未来供需、格局与技术路线做出客观预测，并将预测转化为可执行的策略建议与阶段性里程碑[4] 研究体系的价值与应用场景 - 研究体系强调将行业经营特性、盈利能力、产业链关系与商业模式作为核心分析对象，整合多层面数据与信息，形成可持续迭代的研究框架[1] - 在实际应用中，该体系可支持多类决策：在新市场进入与区域扩张上，帮助识别政策边界与渠道结构以降低试错成本[5] - 在产品路线与技术选择上，评估技术革新对成本曲线与竞争壁垒的影响[5] - 在关键客户攻防上，拆解竞争对手的服务与交付能力，以优化报价、交期与合作条款[5] - 在并购与合作评估上，从行业结构与企业能力出发识别协同空间与整合风险[5] 公司背景与未来方向 - 公司成立于2007年，总部位于美国洛杉矶和中国北京，拥有连续19年的行业研究沉淀[8] - 服务领域涵盖各高科技行业产业链细分市场，如电子半导体、化工原料、先进材料、机械设备制造、新能源汽车等产业链[8] - 未来将持续强化数据资产与研究工具化能力，完善对重点行业的长期监测体系与研究方法库，形成“行业—市场—企业”多维联动的产业评估体系[7] - 目标是在不确定的环境中，通过做深研究、做稳方法、做出可执行结论，帮助客户建立确定性并获得更可持续的竞争优势[7]

公司业务与行业地位 - 公司是中国陶瓷膜市场占有率第一且全球前三的高科技企业 连续多年稳居市场领先地位[2] - 公司拥有国家制造业单项冠军等多项国家级荣誉 近三十年深耕新材料领域[2] - 业务布局覆盖新材料研制 成套设备制造 整体解决方案和项目运营的全产业链[2] - 产品覆盖新能源服务 工业流体分离 水处理资源化等四大领域 远销全球40余个国家和地区[2] 产品管理体系升级背景 - 全球业务扩张和细分领域创新加速推动公司引入IPD集成产品开发管理体系[2] - 产品经理被视为研发与市场的桥梁以及IPD体系落地的核心执行者 其能力直接决定产品竞争力与全球市场响应速度[2] - 公司高层亲自牵头 联动研发 市场 技术等部门骨干启动产品经理能力提升训战[2] 训战核心内容框架 - 训战围绕认知 能力 落地三层逻辑构建全维度赋能体系[3] - 核心认知层面重塑产品经理价值定位 强调从技术转化者转变为市场洞察者 资源协调者和盈利守护者[3] - 能力模块覆盖14大核心内容 包括市场与需求管理 产品规划与策略 全生命周期管理以及组织与落地[5] - 实战落地以解决企业实际问题为导向 通过多场针对性研讨产出区域化产品需求筛选标准和跨部门协同关键节点[6] 能力转型具体举措 - 针对技术人员转型产品管理的需求 新增市场需求预判 跨部门协同和ROI动态测算三大核心能力模块[3] - 使用五看三定 SPAN市场分析法和客户画像构建等工具深度挖掘高价值需求[5] - 通过波士顿矩阵拆解产品组合盈利逻辑 制定核心产品守份额与创新产品拓市场的线路标规划[5] - 重点解析IPD LTC ITR三大主流程衔接要点和产品后生命周期成本控制 解决研发与市场脱节问题[5] 训战成果与战略价值 - 明确产品经理岗位职责定义和研发人员转型的成长指标 提供4类IPD体系下落地工具及案例[7] - 实现能力转型清晰化 落地路径定制化和战略衔接紧密化三大核心突破[9] - 形成的产品管理思路完全适配公司新材料研发加全球解决方案特色 避免水土不服[9] - 产品经理能力提升与IPD体系落地及全球业务扩张深度绑定 为以市场为导向和引领创新发展的战略提供人才支撑[9]

无利润繁荣现象 - 电商行业出现极端低价竞争现象，如1块5的T恤和1块6的雨伞，导致产业链整体毛利被压缩至极低水平[4][5][6][7] - 低毛利环境下，供应链各环节（生产商、原材料供应商、工人等）利润被大幅压榨，形成"供应链压榨"现象[9][10] - 价格战已蔓延至外卖、新能源车等行业，短期消费者受益但长期导致全行业收入下降[17][18][20][21][22][23][24] 价格战的形成机制 - 工业品供应弹性高，无法通过销毁库存调节供需，与牛奶等农产品存在本质差异[13] - 行业竞争者数量庞大且分散，难以形成价格联盟，导致个体厂商为回收沉没成本持续降价[15][16] - 共享单车行业经历颜色大战后形成三足鼎立格局，定价最终达到纳什均衡状态[28][29][30][31][32] 价格战的战略逻辑 - 具有网络效应或规模优势的行业（如社交软件、杀毒软件）适合通过价格战建立壁垒[34][35][36] - 市场集中度高的行业（石油、白电）可通过价格战维护市场地位[37] - 德州仪器案例显示，1970年代通过经验曲线预测成本下降，将计算器价格从400-500美元压至10美元，市场份额迅速扩张但最终因对手跟进导致行业性亏损[50][51][52][53][55][56][57][58] 行业健康竞争模式 - 苹果高定价策略为竞争对手保留生存空间，形成利己利他的行业生态[58] - 行业应保持合理利润水平，转向技术、服务等非价格维度竞争[61][62][63] - 成人用品行业案例显示，盲目价格战导致全行业利润率永久性下降[39][40][41][42]