7-Eleven的成功模式 - 公司在全球拥有超过80000家门店，并实现了连续50多年的持续增长 [3] - 其商业模式起源于1927年的美国南方制冰公司，通过观察顾客购买冰块时对牛奶、面包等日常用品的需求，逐步扩展商品品类，形成便利店雏形 [6][7] - 日本伊藤洋华堂于1973年引入7-Eleven后，并未简单复制美国模式，而是进行了深度本土化改造，由铃木敏文主导将其发展为全球便利店霸主 [4][10] 核心经营理念：深度用户洞察 - 公司在进入新市场前会进行深入调研，例如2004年进入北京市场时发现当地消费者偏好热食，从而推出现煮食品，填补了市场空白 [14][15] - 在日常运营中，公司发现消费者注重食品鲜度，因此推出“现烤直送”服务，与食品制造商合作在店铺附近建立面包工厂，使面包销售额实现翻倍增长 [18][19] - 公司基于对社会趋势的前瞻判断进行布局，例如在2000年推出Seven Meal送餐服务，瞄准老龄化、少子化趋势下外出就餐比例提升的机会，到2020年，其日本门店50岁以上客户占比从16%提升至37% [23][24][26] 超越商品销售的便利服务 - 公司于1987年在日本首创代收水电煤等公用事业费的服务，解决了消费者缴费不便的痛点 [21] - 1990年，公司在门店广泛铺设ATM设备，突破了传统银行的营业时间限制 [22] - 这些服务创新体现了其“不止卖商品，更卖便利”的核心策略，将便利店打造为社区生活服务中心 [20][23] 日本企业的共同经营基因 - 多家日本优秀企业将顾客满意度视为首要目标，而非单纯追求利润或竞争地位，例如花王公司的年度报告明确将此作为其独特性的基础 [27] - 三得利在中国市场的成功逆袭源于对顾客需求的深度拆解与尊重，龟甲万的全球化策略核心是不改变产品本质但改变顾客认知方式，FANCL则凭借“无添加”理念将健康需求置于首位 [27][29] - WORKMAN的成功关键在于彻底消除顾客的购买顾虑，其店铺数量超过1000家，比优衣库多约300家，部分店铺年销售额突破一亿日元 [29][46] 低增长环境下的经营逻辑 - 日本国民品牌在低增长期的破局核心在于全场景中让消费者“超预期”，通过“稳根基+小创新”持续积累增长势能，而非追求“颠覆性冒险” [36] - 7-Eleven的OFC区域督导深入加盟门店，基于实际销售数据提供选品、陈列、库存建议，实现总部与加盟商的共生关系 [38] - 神户物产业务超市的近一半商品为自有品牌，买手通过实地观察消费者行为（如菜市场老太太挑菜）确定产品配比，并通过制售一体化和全球供应链建立低成本优势 [38] 基于场景的产品与研发创新 - WORKMAN从B端转型C端的关键是深入工地、郊区等真实场景，发现并补上“耐穿又不贵的裤子”这一市场需求空白 [39] - 龟甲万每年收集10万份消费者反馈，根据不同场景研发不同盐度和发酵时长的酱油 [39] - 三得利首席威士忌调和师奥水精一每日品尝200多种原酒，依靠对酒体本身的判断而非实验室数据来创造独特风味，例如“响30年” [41][51] - FANCL针对不同市场进行产品适配，例如为中国顾客将胶囊改为小颗粒，在日本则更细致地标注“无添加”以契合安全养生需求 [41]

公司核心声明与整改概述 - 西贝餐饮集团发布致歉信 承认生产工艺与顾客期望存在较大差异 承诺进行整改 [1] - 公司计划在2025年10月1日前完成全国所有门店的相关整改调整 [1][3] - 整改核心方向是将中央厨房前置加工工艺调整为门店现场加工 以提升顾客体验 [3] - 公司承诺彻底向胖东来学习 打明牌 做一个透明的西贝 [4] 具体产品工艺调整措施 - 所有使用大豆油烹调的菜品 调整为使用非转基因大豆油 [3] - 儿童餐吃光光牛肉焖饭牛肉酱 调整为门店现炒 [3] - 儿童餐牛肉饼 调整为门店现做牛肉饼 [3] - 儿童餐鳕鱼条 调整为门店原切大黄鱼 现炸现烤 [3] - 烤羊肉串 调整为在门店现切 现串 现烤 [4] - 猪排烩酸菜中猪排半成品 调整为生排骨 在门店现炒 [4] - 酥皮肉夹馍卤肉 调整为生肉在门店现卤 [4] - 手撕椒麻鸡 调整为生鸡在门店现煮 [4] - 燕麦小米粥中的金瓜泥 调整为门店现熬小米粥 加入新鲜金瓜片熬制 [4] 公司承诺与未来方向 - 公司始终坚守严格的食品安全底线 严格遵守国家相关法律法规 [3] - 针对顾客关心的保质期问题 公司正与上游供应商积极沟通 在保证安全的前提下尽量缩短保质期 [4] - 公司诚邀广大顾客持续对改善措施进行监督 并将及时发布最新调改情况 [5] - 公司创始人贾国龙承诺 做饭的围着吃饭的转 顾客虐我千百遍 我待顾客如初恋 [4]