文 丨 陈然 12 月 11 日，京东工业在香港联交所主板上市，募资净额预计约 28.27 亿港元。这意味着，继京东集 团、达达、京东健康、京东物流及德邦股份之后，京东旗下再新增一家上市公司。 京东工业的前身，是京东在电商体系里专门为企业客户开设的一站式采购入口 "京东企业业务"（现京 东政企业务），以销售 IT 设备、办公耗材为主，也涉及劳保用品、工具类的工业品，成为京东触达 to B 市场的起点。到 2017 年，为了满足工业品商品和履约服务的特殊要求，正式在企业业务内独立 孵化京东工业，当时为京东工业品业务，并于 2020 年首次获得包括纪源资本、红杉中国、源峰资本 等第三方投资者约 2.3 亿美元的股权融资，2021 年 7 月正式从企业业务分拆成为独立的业务单元，并 升级为京东工业。 中国虽是公认的全球制造业大国，但国内与制造业匹配的生产性服务业却并不完善，供需两端高度分 散且标准混乱，加之分销层级冗余，导致工业品采购的效率仍存在较大提升空间。某种意义上，这仍 用数字化和智能化重构工业供应链。 是一片巨大的蓝海市场：谁能凭借数字和智能技术手段，最先完成工业供应链各个环节实现高效互 联，降低采购成本和 ...

京东工业的业务模式与市场定位 - 公司起源于京东集团企业业务，于2017年成为独立业务单元，是一家供应链解决方案服务商而非单纯的物料销售企业[2][3] - 公司服务模式已超越传统产品服务交互，是基于自营业务积累的能力与经验输出，与客户是长期合作、共同迭代的伙伴关系，定位为“老师”而非供应商[2][17] - 公司服务范围广泛，已涉及汽车、新能源、机器人、消费、化工等多个领域，服务超过1.1万家重点企业客户和数百万家中小企业客户，包括约60%中国《财富》500强及在华全球《财富》500强企业[2][11][17] 从MRO切入的战略价值 - MRO（非生产型物资）仅占企业采购总额的5-10%，但其物料数量及管理成本占比超过60-80%，具有“小、杂、散、乱”和标准化程度低、价格不透明的特征，管理极其困难[3][4][5][18][19][20] - 公司选择从MRO切入，价值回报并非来自物料销售的毛利，而是来自帮助客户大幅压降管理成本所释放的价值，MRO供应链的效率决定着工业企业的生态位水平上限[3][6][19][20] - 公司通过发布“墨卡托”工业品标准商品库，对数千万SKU进行参数清洗与标准化，并打通15.8万家上游供应商，构建多级仓网，解决了行业供需分散、分销层级冗余等问题[6][21] - 截至2025年6月底，公司供应链体系可提供约8110万个SKU，覆盖80个产品类别，疏通了工业的“毛细血管”[6][21][22] “数实一体”解决方案与赋能案例 - 公司布局“数实一体”，其具体形态为“太璞”数智化解决方案，为工业企业提供从战略咨询到平台搭建、履约保障、生产运营的全方位优化[8][9][23] - 以徐工集团为例，合作分为两阶段：第一阶段分析55家分子公司数据，整合供应商并构建线上管理平台；第二阶段开展系列培训赋能，最终使徐工非生产物资采购周期从传统模式（通常20天以内）下降至3-5天[10][11][16][23][24] - 具体案例成效显著：某钢铁企业库存成本降低40%，采购成本缩减15%；某新能源汽车企业交付时效压缩至1小时，循环周期缩短23%；某核电站紧急采购项目72小时内完成交付，避免上百万元经济损失[11][24] 核心竞争壁垒与产业价值 - 公司的核心壁垒是十余年产业实践积累的深度场景认知，例如精准洞察新能源电池制造领域的采购降本难、场景适配难、履约配送难等痛点[12][13][25][26] - 基于深度认知，公司能为客户制定系统性采购方案（如针对战略、瓶颈、杠杆、获取类物资采用不同模式），并与客户共同构建数智化基础设施，例如为宁德时代搭建的远程质检项目覆盖其近300家核心供应商[13][27] - 公司覆盖15.8万家供应商、超11,100家核心客户的业务体系，以及在几十个行业中打磨的供应链能力，构成了其宽阔的护城河[14][27] - 据报告，2024年中国工业供应链总成本约115.2万亿元，通过供应链创新优化和数智化转型，有望降低供应链成本6.8万亿元，公司能力输出已呈现可观的经济回报[14][27]