京东工业的业务模式与市场定位 - 公司起源于京东集团企业业务，于2017年成为独立业务单元，是一家供应链解决方案服务商而非单纯的物料销售企业[2][3] - 公司服务模式已超越传统产品服务交互，是基于自营业务积累的能力与经验输出，与客户是长期合作、共同迭代的伙伴关系，定位为“老师”而非供应商[2][17] - 公司服务范围广泛，已涉及汽车、新能源、机器人、消费、化工等多个领域，服务超过1.1万家重点企业客户和数百万家中小企业客户，包括约60%中国《财富》500强及在华全球《财富》500强企业[2][11][17] 从MRO切入的战略价值 - MRO（非生产型物资）仅占企业采购总额的5-10%，但其物料数量及管理成本占比超过60-80%，具有“小、杂、散、乱”和标准化程度低、价格不透明的特征，管理极其困难[3][4][5][18][19][20] - 公司选择从MRO切入，价值回报并非来自物料销售的毛利，而是来自帮助客户大幅压降管理成本所释放的价值，MRO供应链的效率决定着工业企业的生态位水平上限[3][6][19][20] - 公司通过发布“墨卡托”工业品标准商品库，对数千万SKU进行参数清洗与标准化，并打通15.8万家上游供应商，构建多级仓网，解决了行业供需分散、分销层级冗余等问题[6][21] - 截至2025年6月底，公司供应链体系可提供约8110万个SKU，覆盖80个产品类别，疏通了工业的“毛细血管”[6][21][22] “数实一体”解决方案与赋能案例 - 公司布局“数实一体”，其具体形态为“太璞”数智化解决方案，为工业企业提供从战略咨询到平台搭建、履约保障、生产运营的全方位优化[8][9][23] - 以徐工集团为例，合作分为两阶段：第一阶段分析55家分子公司数据，整合供应商并构建线上管理平台；第二阶段开展系列培训赋能，最终使徐工非生产物资采购周期从传统模式（通常20天以内）下降至3-5天[10][11][16][23][24] - 具体案例成效显著：某钢铁企业库存成本降低40%，采购成本缩减15%；某新能源汽车企业交付时效压缩至1小时，循环周期缩短23%；某核电站紧急采购项目72小时内完成交付，避免上百万元经济损失[11][24] 核心竞争壁垒与产业价值 - 公司的核心壁垒是十余年产业实践积累的深度场景认知，例如精准洞察新能源电池制造领域的采购降本难、场景适配难、履约配送难等痛点[12][13][25][26] - 基于深度认知，公司能为客户制定系统性采购方案（如针对战略、瓶颈、杠杆、获取类物资采用不同模式），并与客户共同构建数智化基础设施，例如为宁德时代搭建的远程质检项目覆盖其近300家核心供应商[13][27] - 公司覆盖15.8万家供应商、超11,100家核心客户的业务体系，以及在几十个行业中打磨的供应链能力，构成了其宽阔的护城河[14][27] - 据报告，2024年中国工业供应链总成本约115.2万亿元，通过供应链创新优化和数智化转型，有望降低供应链成本6.8万亿元，公司能力输出已呈现可观的经济回报[14][27]

作者 | 陈颐 编辑 | 方展博 资本市场迎来了一位特殊的"重"量级选手。 12月11日，京东集团旗下子公司京东工业在港交所主板正式挂牌。该股以14.1港元的定价发行，首日表 现平稳，截至收盘，市值稳定在380亿港元左右，显示出资本市场对这门"慢生意"的初步认可。 定焦One（dingjiaoone）原创 市场的积极反应并非偶然。公告显示，京东工业的香港公开发售获得了高达60.52倍的超额认购，国际 发售也获得7.88倍认购，吸引了包括老股东M&G、CPE源峰以及多家新晋知名基金在内的基石投资者。 这份热度背后，是一个看起来不太"性感"的赛道——工业品供应链，传统、分散，却是一个规模高达数 万亿的庞大市场。 如果你曾负责工厂采购，一定深知这其中的痛点：产线急需一批零件，采购员却要联系天南地北的多家 供应商，耗时数周。每耽误一天，都是真金白银的损失。 这就是工业品采购的复杂所在，它需要管理三大类琐碎却至关重要的物料：保证工厂运转的MRO物资 （如劳保用品、办公耗材），构成产品的BOM原材料（如钢材、电子元器件)，以及预防停机的备品备 件。 这三类物料的痛点是相通的：品类多、管理难、需求急、容错低。 这样一个"又 ...