公司发展历程 - 爸爸糖品牌由曹国亮于2015年创立，当时其29岁，此前曾联合创办奶茶品牌“舞茶道”，该品牌在2010年全国门店近1000家 [11][12] - 2021年，公司获得由IDG资本领投的过亿元A轮融资，巅峰时期门店数量超过500家 [4] - 2023年，公司与盒马合资建立的糖盒工厂在昆山落地，占地面积约6000平方米，是国内首个实现“从一粒小麦到一只面包”全链路生产的烘焙工厂，每日为盒马生产超过7万包吐司 [4] - 公司还建设了谷百分工厂，据称为中国最大的单一贝果工厂，为开市客、奥乐齐等零售体系供应贝果 [21] 当前经营与战略调整 - 2023年面包烘焙行业新增门店12.2万家，关店12.01万家，净增长仅1874家，总门店数增长率仅为1%，行业经历大洗牌 [5] - 爸爸糖在门店数量达高峰后进入调整期，关闭部分门店，分为主动关闭不盈利门店和因商场续约政策导致的被动关闭 [5] - 公司全国门店终端GMV年销售额约10亿元，新开店型集中在无锡，为直营店，采用吐司“裸放”陈列以突出“现制”特色 [6][25] - 下一步策略将收敛至“以无锡为圆心”，先加密苏州、无锡、常州地区，再铺满江苏、浙江、上海市场 [6] - 公司现阶段调整包括在无锡新开的直营店中下调吐司克重和价格，商品结构从吐司作为唯一单品升级为招牌产品，并增加瑞士卷、小蛋糕等零食定位的烘焙产品 [25] 商业模式与核心竞争力 - 爸爸糖采用“前店后厂”模式，全国三四百家店均为“一袋面粉进门，一块吐司出炉”，由门店师傅按SOP手工完成，以保障产品新鲜度和品质，但管理约400个水平一致的团队难度和成本高 [23] - 公司最初选择吐司作为细分赛道进行差异化竞争，因为吐司在日韩欧美是主食第一大单品，而当时国内烘焙店仅将其作为结构性商品 [14] - 品牌创立初期通过在不同商圈（商业街、商场、社区）开设三家门店验证了商业模式可行 [18][19] - 公司核心产品为600克吐司，均价30元，相较于市面通用的450克模具产出300-350克、定价10-15元的吐司，实际换算下来单价接近 [23] 创始人观点与未来展望 - 创始人认为过去十年创业者搭上了中国经济高速增长的顺风车，而未来十年将是真正的大考，需要应对不确定性的挑战 [6][27] - 公司未来将把90%的精力放在供应链建设上，计划实打实建几座超级工厂以提升生产效率，并加快线上渠道发展，目标在预包装烘焙流通市场占据一席之地 [28] - 创始人强调现金流必须稳健，企业先要活下去，积极调整改进，总会有新一轮增长的机会 [25][29] - 创始人表示其目标是将“做面包”一件事做到极致，只要公司还活着，就有时间改变和成长 [29]

商场餐饮经营环境恶化 - 多地二手餐饮设备回收量比去年暴涨三倍，显示关店潮严重 [1] - 上海闵行区爱琴海购物中心室外街区空置率高达90%以上，周末客流量极低 [3] - 湖南某大型商场餐饮闭店率超过30%，疫情时期亦未如此惨淡 [3] - 2025年上半年27%的购物中心项目空铺率上升，重点城市购物中心空置率达14.2%，三线城市空置率突破22% [3] - 同一商场曾出现同一天七八家餐饮店同时撤店的情况，设备回收商仓库爆满 [8] 商业地产供给过剩与客流下滑 - 全国3万方以上的商业项目有6700多个，上海商场数量达715家，总面积超3500万方，供给严重过剩 [3][8] - 2025年上海新开48个商业项目，全国有120多个新项目上线，加剧竞争 [8] - 湖南某商场2025年全年客流量同比暴跌40% [10] - 2025年商场日均客流整体下滑超过10%，直接影响餐饮门店营业额 [10] - 客流分化明显，头部商场人山人海，而腰部、尾部商场愈发冷清 [8][10] 租金成本压力与租约变化 - 2025年上半年百大购物中心商铺平均租金为每平方米每天27.17元，同比上涨0.25%，出现逆市涨租现象 [11] - 商场倾向于引入“首店”与“网红”品牌，2025年74个城市有7000多家新首店亮相 [14] - 成熟品牌租约变短，续约难度大，原有好位置常被新品牌取代，老品牌被移至流量更差的楼层 [14] 头部品牌的战略转型与社区店模式 - 头部品牌采取“两条腿走路”策略，在升级商场店的同时布局社区店，以覆盖不同人群并分摊风险 [13] - 爸爸糖2025年新开74家社区店，其北方区域老店月均营收同比增长29%，交易笔数增长21% [13][16] - 海底捞下沉社区，开设居民楼下的火锅店，投资额70万远低于商场店的500万，人工成本占18%，租金成本占10% [16] - 社区店被视作品牌的基本盘和真正盈利的底盘，商场大店则主要承担品牌宣传功能 [13][16] 行业竞争加剧与模式创新 - 国内餐厅数量达800万家，对应14亿人口，平均176人一间餐厅，密度远超美国和日本，竞争进入“微利局” [18] - 头部品牌被迫进行全方位创新，包括打破大单品定位、拓展多业态、发展加盟模式以及试水校园店、企业店和下沉市场 [18] - 行业竞争维度升级，从单一产品或渠道竞争转向比拼生态系统和综合运营能力 [18]