文章核心观点 - 文章核心观点认为，以胖东来为代表的零售新模式难以被同行有效复制和学习，其成功根植于独特的商业模式、组织管理和创始人特质，而行业学徒们的模仿尝试大多陷入困境，揭示了商业模式的复制存在极高的壁垒和幸存者偏差[5][23][26] 行业学习胖东来的现状与困境 - 多家知名商超企业宣布学习胖东来，但实践效果不佳，甚至出现经营危机，例如山西美特好超市在2024年10月集中闭店14家，引发挤兑等连锁反应[3] - 大型商超巨头业绩普遍承压，永辉超市2024年全年预亏，中百集团2024年前三季度营收同比下滑近20%，亏损同比扩大，而步步高同期营收与经营活动现金流虽同比增长26%与261%，但净利润同比减少80%[5] - 胖东来自身业绩表现突出，2025年提前50天完成200亿元销售额目标，其中超市业态达109亿元，比2024年全年销售额高出近25%[5] “胖东来模式”的实质与学习难点一：商业模式重构 - 传统超市盈利依赖向品牌供应商收取“后场”通道费，例如2010年物美商品销售毛利润11.3亿元，但通道费收入达16.8亿元[8] - 胖东来、Costco、山姆等模式的核心是弱化关键客户体系，放弃或大幅减少通道费，转向依靠商品差价（前场利润），并通过开发自有品牌商品重新掌控货架[10] - 模式转型的难点在于触动原有采购体系的根本利益，采购部门权力集中，是复杂的利益集团，改革意味着重构零供关系与内部权力结构[11][12] - 永辉超市在叶国富主导的调改中，付出了高昂成本，包括近两成门店关闭、部分门店商品汰换率超80%、单店调改成本高达1000万元，并伴随高管变动和组织重构[7][11] “胖东来模式”的实质与学习难点二：组织管理与规模悖论 - 胖东来实行高薪与高福利政策，例如基层员工最低月到手收入8000元，管理层年入70万，并设有30天带薪年假及10天“不开心假”，旨在高薪养廉并抵消严格管理的负外部性[13][14][19] - 高薪对应着极为精细和严格的管理考核，例如保洁岗位有188页的《岗位标准手册》，管理规则严苛[20] - 精细化管理模式难以规模化复制，组织规模扩大会导致管理成本急剧上升、信息失真和执行力稀释，胖东来自身也仅维持13家门店的有限规模[21][22] - 主要学徒企业门店规模远大于胖东来，例如永辉、中百、步步高的大卖场门店数分别为450家、134家和23家，加大了调改执行的难度[22] 商业模式的可复制性与幸存者偏差 - 商业成功模式具有时效性和特定前提，胖东来的成功依赖于有限区域、有限规模及创始人于东来“大家长”式的个人管理，难以被标准化复制[23][26] - 历史上诸多成功的管理模式（如IBM的IPD、DTC模式）被广泛学习，但最终成就神话的往往是特定企业本身，模式复制存在幸存者偏差[24][25] - 线下零售业当前在会员店、胖东来模式、硬折扣之间寻找出路，但大多尝试尚未成功，表明寻求现成答案并不能解决根本问题[26] - 创始人于东来本人拒绝被神化，强调其个人色彩使得“胖东来模式”难以被描摹和复制[27]

文章核心观点 - 文章核心观点是剖析中国零售行业轰轰烈烈学习“胖东来模式”的困境与本质 指出胖东来的成功难以被大规模复制 其模式的核心并非表面的商品或服务 而是涉及深层次的零供关系重构、组织权力调整以及反规模化的精细化管理 这些内在要素因企业历史包袱、规模差异和创始人个人特质而极难模仿 [4][7][14][30][49][62] 学习胖东来运动的现状与困境 - 学习胖东来的运动成效不彰 多家企业陷入困境 例如山西美特好超市在宣布学习后集中闭店14家并引发挤兑 [2] 永辉超市在叶国富主导调改后经历阵痛 2024年上半年关店近两成 部分门店商品汰换率超80% 单店调改成本高达1000万元 [10][12] 行业巨头如永辉全年预亏 中百集团去年前三季度营收同比下滑近20%且亏损扩大 [5] - 相比之下 胖东来自身业绩持续辉煌 2025年提前50天完成200亿元销售额目标 其中超市业态109亿元 比2024年全年销售额增长近25% [7] 胖东来模式的本质：重构零供关系与组织权力 - 胖东来模式表面特征是大量自有品牌商品 但本质是彻底改变传统超市“向KA卖货架 问后台要利润”的生存方式 [13][14][15] 传统超市利润严重依赖向品牌商收取的通道费 例如2010年物美通道费收入16.8亿元 超过其11.3亿元的商品销售毛利润 [16] - 胖东来、Costco、山姆等代表的新模式是“弱化KA 向前场要利润” 即放弃渠道费 通过开发自有品牌（如胖东来的DL）从商品采购方转变为定制方 从而夺回货架掌控权 [20][21] - 学习胖东来的真正难点在于触动既得利益 尤其是盘根错节的采购部门利益 采购部门权力集中易滋生寻租空间 是改革的核心阻力 [22][24] 永辉的调改即围绕重构零供关系展开 叶国富通过成立改革领导小组、更换高管（如原CEO李松峰、副总裁黄林离职）来推动权力结构转移 [24][27][28][30] 胖东来模式的管理内核：高激励与严管理 - 胖东来通过极具竞争力的薪酬福利来支撑其精细化管理 据2025年数据 其基层员工最低月实发收入为8329元 店长月实发工资基数达80000元 管理层年收入可达70万元 此外还有30天带薪年假及10天“不开心假” [33][34] - 高薪旨在解决两个现实问题：一是“高薪养廉” 降低采购等关键岗位的违规动机 [39][40] 二是抵消严苛管理带来的负外部性 其管理规则极为细致 例如保洁岗位有188页的《岗位标准手册》 对员工行为有严格奖惩 [43][44] - 胖东来的管理模式本质是一套以单店效率为目标、以精细化管理为手段、以奖惩机制为纽带的组织系统 [44] 规模化复制的根本矛盾 - 胖东来精细化的管理模式与大规模扩张存在根本矛盾 管理复杂度会随规模扩大而急剧上升 导致信息失真和执行成本飙升 [45][48] 胖东来自2014年大规模关店后 至今只有13家门店 体现了其反规模化的特性 [50] - 不同企业的规模差异巨大 加剧了学习难度 例如步步高、中百、永辉的超市门店数分别为23家、134家和450家 永辉一年调改约200家门店的工程量远大于其他企业 [48] 商超调改是在一个“大市场、小公司”的行业里 用反规模模式挑战规模化难题 [49] 对商业模式复制的历史反思 - 商业成功模式具有特定时空的局限性 难以简单复制 历史上的零售巨头如家乐福曾是胖东来的学习对象 但如今已衰落 而胖东来成了新图腾 [52][54][55] 其他如华为学习IBM的IPD、品牌学习DTC模式等 成功案例都依赖特定条件而非模式本身 [57][58] - “胖东来模式”的成功依赖于单一区域、有限规模以及创始人于东来强烈的个人色彩与管理 这些是无法被量化的前提条件 [62] 模式本身是对过去事实的复盘 可用于理解过去 但未必能指引未来 [62]